项目管理9-风险管理课件

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1、,9.1 项目风险管理概述 9.2 项目风险识别 9.3 项目风险的定性分析 9.4 项目风险的定量评估 9.5项目风险计划 9.6 项目风险的跟踪与控制,第九章 项目的风险管理,大学毕业10年，小张奉同学之命组织一次老同学聚会。他进行了细致周密的谋划，但他仍担心完成不了大家托付他的任务。请帮他分析一下可能导致这个项目失败的因素有那些？ 风险的概念： 是指对无法达到预定目标的可能性和结果的一种测评。 风险是损失发生及其可能性的综合评判 1.事件发生所带来的后果 2.可能性 风险=f（可能性，影响）,风险管理概述,风险管理概述,许多商业组织项目管理的最初阶段，项目决策的重点都放在成本与进度上 对

2、技术风险知之甚少 对于一个工期短于1年的项目，我们通常假定环境是已知的和稳定的，尤其是技术环境。 计算机技术？ 工程技术？ 美国一家中西部的制造企业开始了长达8年的项目，目标是设计未来的制造工厂，计划于2000年开始运营 技术发展预测常被视为企业信息资产的一部分，并被纳入到公司的战略计划中,许多大型项目成本超标、进度拖后,项目之初所做的预算和进度计划不足以应付达到理想状态的企业运作（如集成的复杂性）； 项目的开发过程偏重于运营，不太重视成本和进度； 完成了一项接近运营或集成复杂程度极限的设计； 对成本、运营、进度及风险之间的关系不甚明了就贸然制定主要项目设计的决策。,“与其共生”的态度管理风险

3、,就定义而言，项目就是那些我们以前没有做过，今后也绝不会再做的事情 风险管理就要成为一个连续的原则化的计划、评估（识别及分析）、预算及成本控制的过程，就会极为容易对其他一些系统（如组织、计划、预算及成本控制）加以补充。 企业强调的重点已经从被动反应式的管理转换到了主动预测式的管理。,风险管理概述,风险也意味着对未来某个事物的无知： 机会与风险 风险=f（危险，保险） 风险的类型 纯粹风险、投机风险 自然风险、人为风险 可管理风险、不可管理风险 总体风险、局部风险 不同承担者的风险,风险的属性,普遍性：风险是普遍存在的，特别是目前的组织普遍地处于内外部的不确定环境下，风险的存在就具有普遍性。 随

4、机性：风险的发生是偶然事件，发生的时间、地点、形式和内容都是不可准确预知的。 相对性：同一风险对于不同的组织、不同的项目、不同的人，承受能力都是不同的。 可变性：在不同的组织和项目，对于风险的承受能力、处置能力的不同，风险就会发生变化。 可管理性：风险是可预测、可识别、可分析、可跟踪和可管理的。,面对风险的主观承受能力,风险的属性,组织外部的不确定性 目标不确定； 需求不确定； 项目的外部干系人的影响和作用不确定； 自然、政治、经济、法律、技术等环境的不确定性。 组织内部的不确定性 目标不确定 管理不确定 技术不确定 变更不确定,确定性、风险与不确定性,确定状态下的决策，意味着我们能100%地

5、把握了解事件的性态 风险状态下的决策：某一确信限度上发生的事件的后果 非确定性状态下进行决策,例：,防范风险的重要性,既然项目风险确实是不可避免的，组织就必须了解： 风险来源、性质和发生规律 通过有组织、计划的、有效的项目管理活动，抓住机会，迈向成功。 如果把风险防范和风险管理，看成类似于一种“保险”的活动，我们就会以一种比较平和的心态，来面对风险。 风险管理是指处理风险的行为或实践活动，包括 对风险的计划、评估（识别及分析）； 提出应对风险的处理方法； 对风险的监控（通常是用来发现风险是如何变化的）。,风险管理的目的,1.试图系统化地瓦解不确定因素对项目计划（质量、预算、进度、资源分配等）的

6、威胁,2.通过风险的管理，变被动的面对风险（即消防状态）为主动面对风险,3.知道什么是紧急事件，让我们能够依据FIRST THING FIRST 的原则处理紧急事件,风险大小,降低风险的思路,PMBOK的风险管理过程,利用科学的方法去识别风险、评价风险并设计、实施有效的方法去控制风险的过程，就是风险管理过程。 风险计划编制：决定如何采取和计划一个项目的风险管理活动。 风险识别：确认哪些风险有可能会影响项目，并把这些风险的特性整理成文档。 风险定性分析：对项目风险和条件进行定性分析，将它们对项目可能产生的影响进行排序。 风险定量分析：测量风险出现的概率和结果，并评估它们对项目的影响。 风险应对计

7、划编制：开发和制定一些程序和技术手段，用来提高实现项目目标的机会和减少风险对项目的目标的威胁。 风险监控：在项目的整个生命周期中，监视残余风险、识别新风险，执行降低风险计划，以及评价这些工作的有效性。,风险管理过程是一个反复迭代的过程,风险管理与项目管理的关系,9.1 项目风险管理概述 9.2 项目风险识别 9.3 项目风险的定性分析 9.4 项目风险的定量评估 9.5项目风险计划 9.6 项目风险的跟踪与控制,第九章 目录,项目风险识别,项目风险：造成项目达不到预期目标甚至失败的可能性。 IBM咨询集团发现68%的顾客/服务器项目耗时太长、55%的项目成本超出预算。 财富公布超过80%的负责

8、人对企业业务流程再造（BPR）的工作感到失望。 认识项目风险的来源 与产品有关的来源 项目其他计划的来源 历史记录来源,风险识别的依据,风险管理计划 项目计划输出 风险分类 历史资料,文件审核 信息收集手段 检查表 假设分析 图解手段,风险识别方法,故障树,项目延误（E）,不能及时更换（B）,设备损坏（A）,与,E=AB,故障树,设备损坏（A）,质量问题（D）,运输时损坏（C）,或,A=C+D,项目风险产生的来源,产品定位与要建造或要修改的软件的总体规划相关的风险。 商业影响与管理或市场所加诸约束相关的风险。 客户特性与客户的素质以及开发者和客户定期通信的能力相关的风险。 开发体系与软件过程被

9、定义的程度以及它们被开发组织所遵守的程度相关的风险。 开发环境与用以建造产品的工具的可用性及质量相关的风险。 开发技术与待开发软件的复杂性以及系统所包含技术的“新奇性”相关的风险。 团队状况与参与工作的开发人员的总体素质及项目经验相关的风险。,主要的项目风险,项目规模风险 需求风险 外部因素风险 内部管理风险 技术风险,风险 激发征兆 对其他过程的输入,风险识别的输出,9.1 项目风险管理概述 9.2 项目风险识别 9.3 项目风险的定性分析 9.4 项目风险的定量评估 9.5项目风险计划 9.6 项目风险的跟踪与控制,第九章 目录,风险分析与评估,建立一个尺度，以反映风险发生的可能性 描述风

10、险的后果 估算风险对项目的影响 确定风险预测的整体精度，防止产生误解,风险定性分析与评估,风险核对识别表,风险影响排序表,综合风险评估表,风险分类表,风险概率排序表,项目风险表,定性分析软件开发各阶段的风险,项目风险衡量风险概率表,项目风险衡量问卷调查,对于调查表格，设计了以下5个问题： （1）我有合适的用户吗？ （2）我是否尽早并且经常让用户参与？ （3）我是否与用户建立了良好的关系？ （4）我是否方便了用户的参与？ （5）我是否发现了用户需要什么？ 对这5个问题，每回答一个“是”，就给3.8分（总分之和为19分）。因此，检查或自我检查者可以很方便地进行检查或自我评定。,项目风险衡量风险影响

11、表,项目风险衡量风险排序表,项目风险衡量风险形势评估,9.1 项目风险管理概述 9.2 项目风险识别 9.3 项目风险的定性分析 9.4 项目风险的定量评估 9.5项目风险计划 9.6 项目风险的跟踪与控制,第九章 目录,9.4 风险定量分析与评估,风险定量分析与评估的原则: （1）全面周详的原则 （2）综合考察的原则 （3）量力而行的原则 （4）科学和实事求是的原则 （5）系统化、制度化、经常化原则,风险定量分析与评估,定量分析的量化要素选择 （1）投资者对风险的容忍度。 一个高利润高收益的公司也许愿意为一个10亿美元的合同花费 $500,000.00制作一计划书，而一个收支相抵的公司则不会

12、。 一个组织也许认为15%的误差机率是高风险的，而其它组织却 认为这个机率风险很低。 （2）风险因素 （3）潜在风险事件 （4）成本评估：在成本管理中，我们讨论的可能影响项目的成本因素，这些也是项目的风险。 （5）运作周期评估：我们讨论过项目时间估计，既然是估计，它也是项目的时间风险。,定量分析的方法,期望资金额法 期望资金额是风险的一个重要指标，它是以下两个值的函数。 风险事件的可能性：对一个假定风险事件发生可能性的评估。 风险事件值：风险事件发生时对所引起的盈利或损失值的评估。 这个风险事件值要以有形资产和无形资产形式反映。 在相同情形下，如无法将无形资产计算在内，则将高概率的小亏损同低概

13、率的大亏损等同起来会产生巨大差异。 如果说风险事件会独立发生也会集体发生，会并行发生也会顺序发生，那么“预期资金总额”也总是被作为一种输入值，以进一步做分析（如决策树等）。,例：,定量分析的方法,模拟法： 模拟法运用假定值或系统模型来分析系统行为或系统表现。 较普通的模拟法模式是运用项目模型作为项目框架来制作项目日程表。 大多数模拟项目日程表是建立在某种形式的“蒙特卡洛”分析基础上的。这种技术往往由全局管理所采用，对项目“预演”多次以得出下表所示计算结果的数据统计分析。 蒙特卡罗分析：是指对潜在风险事件建立一系列概率分布，对这些分布进行随机抽样，再将这些数据转换成能反映现实世界中潜在风险量化的

14、有用信息。 蒙特卡罗法的效果取决于参照点估算和相关联的概率分布是否被结合到模拟过程中。,定量分析的方法,风险定量分析与评估,决策树法： 决策树是一种便于决策者理解的，来说明不同决策之间和相关偶发事件之间的相互作用的图表。 决策树的分支或代表决策（用方格表示）或代表可能事件（用圆圈表示）。 例： 甲公司正在考虑研制一种新的除臭剂。目前甲公司拥有30的除臭剂市场，它的主要竞争对手乙公司拥有70的市场。甲公司研究人员由于在化学配方上有技术突破，有80的把握研制出这种新的除臭剂。如果成功，这种新产品将成为市场上一种新的竞争力量。 估计乙公司将推出新产品进行对抗的可能性为0.6,在这种情况下，甲公司占有

15、70的市场份额的可能性为0.3,占50的可能行为0.4，占40的可能性为0.3；如果乙公司未开发新产品，甲占有80市场的可能性为0.8,占有50和40的可能性都是0.1。甲至少占有50市场的可能性是多少？,练习题,某产品你可以自己做，也可以转包。若自己做，你需要付35000元买新设备。若市场情况好（概率为0.7），收益为80000元。若市场情况差，只有30000元收益，但不包括设备成本。 如果你将工作转包，那么合同管理成本为5000元，若市场情况好（概率为0.7），可盈利50000元，若市场情况差，只能赚15000元。 请问该如何抉择？,风险定量分析与评估,技术评审法（PERT法）： PERT

16、=（乐观时间+4*最可能时间+悲观时间）/6 专家判断法： 专家判断往往能够代替或者附加在前面提到过的数学技巧。 比如，风险事件可以被专家描述为具有高、中、低三种发生机率，以及具有强烈、温和、有限三种影响。,9.1 项目风险管理概述 9.2 项目风险识别 9.3 项目风险的定性分析 9.4 项目风险的定量评估 9.5项目风险计划 9.6 项目风险的跟踪与控制,第九章 目录,9.5 风险计划制定,风险计划的制定： 研究风险管理策略 制定风险管理方案 确定风险管理计划 制定风险应对计划,风险策略： 风险避免 风险减轻 风险自担 风险转移 风险共担,风险控制,风险接受,项目风险应对选择策略,风险管理计划制定,项目管理计划重点放在整个项目过程全范围的风险管理，它至少应包括： （1）确定项目的风险管理目标： （2）确定项目的风险管理策略： （3）定义项目的风险管理程序： （4）提炼项目的风险应对计划要点： （5）提供项目的