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1、第七章 项目的风险管理,7.1 项目风险管理概述 7.2 项目风险识别 7.3 项目风险的定性分析 7.4 项目风险的定量评估 7.5项目风险计划 7.6 项目风险的跟踪与控制 7.7 项目风险管理工具,第七章 目录,7.1 项目风险管理概述 7.2 项目风险识别 7.3 项目风险的定性分析 7.4 项目风险的定量评估 7.5项目风险计划 7.6 项目风险的跟踪与控制 7.7 项目风险管理工具,第七章 目录,7.1 项目风险管理概述,风险管理 一项投资活动,大学毕业10年，小张奉同学之命组织一次老同学聚会。他进行了细致周密的谋划，但他仍担心完成不了大家托付他的任务。请你们帮他分析一下可能导致这
2、个项目失败的因素有那些？ IT项目比一次同学聚会要复杂，它的风险有那些？,交流互动,风险的概念,风险是损失发生的可能性 1、损失 2、可能性 风险的主体： 主动的（机会） 被动的（风险）,风险的类型,纯粹风险、投机风险 自然风险、人为风险 可管理风险、不可管理风险 总体风险、局部风险 不同承担者的风险,面对风险的主观承受能力,W（财富）,U（效用值）,风险喜好,风险中庸,风险厌恶,风险管理具有正负二个方面。正面是使积极事件（机会）的概率和后果最大化，反之，负面的则使消极事件（损失、危害）的概率和后果最小化。,风险的属性,组织外部的不确定性 （1）目标不确定； （2）需求不确定； （3）项目的外
3、部干系人的影响和作用不确定； （4）自然、政治、经济、法律、技术等的环境不确定。,风险的属性,组织内部的不确定性 （1）目标不确定：对项目认识不足，造成对项目内容、目标、成本、计划、质量、环境等的认识错误，使项目从开始阶段，就处于目标错误的风险。 （2）管理不确定：由于项目内部的一系列管理处于无序状态，因此，项目运行在一个没有轨迹可循的盲目的状态下，项目的后果不可预测，造成项目的目标实现的不可确定性。 （3）技术不确定：项目关键技术、核心方案不是非常成熟的技术，项目以此技术为核心的实现，有很大的失败可能，项目成功的几率要依赖这个核心技术的成功。因此，项目成功与否，具有很大的不确定性。 （4）变
4、更不确定：项目实施过程中，随时可能发生需求的变更。项目组对于涉及到项目的重大变更，没有有效的控制机制，项目组在用户频繁、巨大的需求变更面前，随波逐流，项目组生存在一个动荡的、没有保证的环境中。,风险的属性,（1）普遍性：风险是普遍存在的，特别是目前我们的组织普遍地处于内外部的不确定环境下，风险的存在就具有普遍性。 （2）随机性：风险的发生是偶然事件，发生的时间、地点、形式和内容都是不可准确预知的。 （3）相对性：同一风险对于不同的组织、项目、不同的人，危险、处置、结果和承受能力都是不同的。 （4）可变性：在不同的组织和项目，对于风险的承受能力、处置能力的不同，风险就会发生变化。 （5）可管理性
5、：我们这一章，就是介绍，风险作为一种事件，也是可预测、可识别、可分析、可跟踪和可管理的。,防范风险的重要性,既然项目风险确实是不可避免的，组织就必须了解风险来源、性质和发生规律，通过有组织、计划的、有效的项目管理活动，抓住机会风险的机会并导致成功。 如果把风险防范和风险管理，看成是实质上类似于一种“保险”的活动，我们就会以一种比较平和的心态，来面对风险。投资当然需要成本，成本因素取决于项目的性质、规模、企业的经验和资源，也取决于项目的风险管理，包括风险的识别、规避、控制等。,风险管理的目的,1.试图系统化地瓦解不确定因素对项目计划（质量、预算、进度、资源分配等）的威胁,2.通过风险的管理变被动
6、的面对风险，即消防状态为主动面对风险，即钓鱼状态。,3.知道什么是紧急事件，让我们能够依据FIRST THING FIRST 的原则处理紧急事件,风险大小,损失,概率（可能性）,风险增大,高度风险区,中度风险区,低度风险区,降低风险的思路,损失,概率（可能性）,风险增大,高度风险区,中度风险区,低度风险区,风险管理的思路,不论主观因素还是客观原因 风险 = 损失可能性 所以，风险管理（识别、分析、评估、应对风险）的基本思路，也可以从风险发生的概率（可能性）和危害的影响（损失）二个方面着手。,PMBOK的风险管理过程,利用科学的方法去识别风险、评价风险并设计、实施有效的方法去控制风险的过程，就是
7、风险管理过程。 （1）风险计划编制：决定如何采取和计划一个项目的风险管理活动。 （2）风险识别：确认哪些风险有可能会影响项目，并把这些风险的特性整理成文档。 （3）风险定性分析：对项目风险和条件进行定性分析，将它们对项目可能产生的影响进行排序。 （4）风险定量分析：测量风险出现的概率和结果，并评估它们对项目的影响。 （5）风险应对计划编制：开发和制定一些程序和技术手段，用来提高实现项目目标的机会和减少风险对项目的目标的威胁。 （6）风险监控：在项目的整个生命周期中，监视残余风险、识别新风险，执行降低风险计划，以及评价这些工作的有效性。,风险管理过程是一个反复迭代的过程,明确目标,风险识别,风险
8、分析与评估,抉择策略、设计规律和应对方案,实施方案,评估与审核,风险管理与项目管理的关系,7.1 项目风险管理概述 7.2 项目风险识别 7.3 项目风险的定性分析 7.4 项目风险的定量评估 7.5项目风险计划 7.6 项目风险的跟踪与控制 7.7 项目风险管理工具,第七章 目录,7.2 项目风险识别,项目风险识别,项目风险：造成项目达不到预期目标甚至失败的可能性。 IBM咨询集团发现68%的顾客/服务器项目耗时太长、55%的项目成本超出预算。 财富公布超过80%的负责人对企业业务流程再造（BPR）的工作感到失望。,认识项目风险的来源,项目风险识别的来源 1、与产品有关的来源 2、项目其他计
9、划的来源 3、历史记录来源 项目本身、项目管理、项目历史记录,风险识别的依据,风险管理计划 项目计划输出 风险分类 历史资料,风险识别方法,文件审核 信息收集手段 检查表 假设分析 图解手段,故障树,项目延误（E）,不能及时更换（B）,设备损坏（A）,与,E=AB,故障树,项目延误（A）,到货延误（D）,运输损坏（C）,或,A=C+D,故障树,E= A B =（C+D） B = C B+D B 含义：“设备损坏”并且“又不能及时更换或者“运输损坏”或“到货延误”都可以导致最终事件-项目延误。,项目风险产生的来源,1、项目的未来性 2、项目的复杂性 3、项目环境的变化 4、项目中人的因素,项目风
10、险产生的来源,产品定位与要建造或要修改的软件的总体规划相关的风险。 商业影响与管理或市场所加诸的约束相关的风险。 客户特性与客户的素质以及开发者和客户定期通信的能力相关的风险。 开发体系与软件过程被定义的程度以及它们被开发组织所遵守的程度相关的风险。 开发环境与用以建造产品的工具的可用性及质量相关的风险。 开发技术与待开发软件的复杂性以及系统所包含技术的“新奇性”相关的风险。 团队状况与参与工作的开发人员的总体素质及项目经验相关的风险。,硬件集成项目风险产生的原因,1、产品的日趋复杂性 2、依赖多个厂家的支持和技术来源 3、采用产品组合和功能交叉的方法 4、项目管理与企业战略的紧密结合 5、产
11、品更新周期的缩短 6、满足顾客需求 7、市场的激烈竞争 8、参与者的利益不同 9、多方面专业技术的集成 10、依赖更复杂的工具,主要软件项目的风险,1、 项目规模风险 2. 需求风险 3. 外部因素风险 4. 内部管理风险 5. 技术风险,软件项目风险产生的原因,1、 产品定位错误（包括市场定位） 2. 人员流动 3. 项目管理失败 4. 开发目标不明确或摇摆不定 5. 开发计划执行受到严重影响 6. 技术方案有缺陷 7. 项目经费超支或不足 8. 开发环境及过程管理混乱 9. 产品质量低劣 10.需求发生变化,风险识别的输出,1、 风险 2、激发征兆 3、对其他过程的输入,7.1 项目风险管
12、理概述 7.2 项目风险识别 7.3 项目风险的定性分析 7.4 项目风险的定量评估 7.5项目风险计划 7.6 项目风险的跟踪与控制 7.7 项目风险管理工具,第七章 目录,风险分析与评估,风险分析的原则： 建立一个尺度，以反映风险发生的可能性 描述风险的后果 估算风险对项目的影响 标准风险预测的整体精度，防止产生误解,风险定性分析与评估,风险核对识别表,风险影响排序表,综合风险评估表,风险分类表,风险概率排序表,项目风险表,定性分析软件开发各阶段的风险,项目风险衡量,风险事故发生造成损失衡量 损失发生概率衡量,项目风险衡量风险概率表,项目风险衡量问卷调查,对于调查表格，设计了以下5个问题：
13、 （1） 我有合适的用户吗？ （2） 我是否尽早并且经常让用户参与？ （3） 我是否与用户建立了良好的关系？ （4） 我是否方便了用户的参与？ （5） 我是否发现了用户需要什么？ 对这5个问题，每回答一个“是”，就给3.8分（总分之和为19分）。因此，检查或自我检查者可以很方便地进行检查或自我评定。,项目风险衡量风险影响表,项目风险衡量风险排序表,项目风险衡量风险形势评估,7.1 项目风险管理概述 7.2 项目风险识别 7.3 项目风险的定性分析 7.4 项目风险的定量评估 7.5项目风险计划 7.6 项目风险的跟踪与控制 7.7 项目风险管理工具,第七章 目录,7.4 风险定量分析与评估,风
14、险定量分析与评估的原则: （1）全面周详的原则 （2）综合考察的原则 （3）量力而行的原则 （4）科学和实事求是的原则 （5）系统化、制度化、经常化原则,风险定量分析与评估,定量分析的量化要素选择 （1）投资者对风险的容忍度。不同的组织和个人往往对风险有着不同的 容忍限度,举例如下： 一个高利润高收益的公司也许愿意为一个10亿美元的合同花费 $500,000.00制作一计划书，而一个收支相抵的公司则不会。 一个组织也许认为15%的误差机率是高风险的，而其它组织却认 为这个机率风险很低。 （2）风险因素：我们在风险识别中已经讨论过的哪些风险因素。 （3）潜在风险事件：我们也讨论过，不再细谈。 （
15、4）成本评估：在成本管理中，我们讨论的可能影响项目的成本因素， 这些也是项目的风险。 （5）运作周期评估：在时间管理一章中，我们讨论过项目时间估计，既然是估计，它也是项目的时间风险。,风险定量分析与评估,定量分析的方法 期望资金额法 期望资金额是风险的一个重要指标，它是以下两个值的函数。 风险事件的可能性-对一个假定风险事件发生可能性的评估。 风险事件值-风险事件发生时对所引起的盈利或损失值的评估。 这个风险事件值要以有形资产和无形资产形式反映。比如，由于付出过高价格制定的计划书的A项目与B项目认定了损失有形资产$100，000的相同风险概率。如果A项目认定只有极少或没有造成无形资产损失，而B
16、项目预计所产生的这么巨大的损失将使该组织不得不离开该行业，那么两种风险则不同了。 在相同情形下，如无法将无形资产计算在内，则将高概率的小亏损同低概率的大亏损等同起来会产生巨大差异。 如果说风险事件会独立发生也会集体发生，会并行发生也会顺序发生，那么“预期资金总额”也总是被作为一种输入值，以进一步做分析（如决策树等）。,风险定量分析与评估,定量分析的方法 统计数合计法 统计数字加总是将每个具体工作课题的估计成本合计，以计算出整个项目的成本的变化范围（如我们在时间管理一章所述，从估测的工期变量来计算项目完成时的可能数据的变化范围。） 可以用来量化项目总成本的变化范围来替代项目预算或提议价格的相对风险，下表说明了如何在项目变化范围评估中运用“力矩法”的技巧。,定量分析的方法,风险定量分析与评估,定量分析的方法
