组织中的管理（二）课件

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1、第四章 组织中的管理（二） （06）,规范化管理 组织环境及不确定性管理 冲突管理及组织调整 非正式组织及其管理 总体质量管理,一、规范化管理,（一）相关概念 1、规范化：是指在进行作业或履行业务上的标准化。 2、规范化管理：是指组织根据这种在进行作业或履行业务上的标准化而进行的组织管理。,（二）组织规范化的意义,可以排除人的随意性； 保持组织的稳定性； 利于组织获得调整机制； 使组织获得信任。,（三）规范化管理的方法,组织成员选拔过程的规范化； 组织职务的角色要求（具体化） 加强政策制定； 组织行为和组织运行上的各种程序。 培训； 组织文化建设。,（四）规范化管理的负面作用,规范化程度太高，

2、导致组织缺乏灵活性； 容易压制组织成员的创造性； 弱化组织中的专家能力； 破坏民主氛围。,CASE:,“排头兵”和“落伍者 我国两大肉类加工企业双汇集团和春都集团在市场竞争中因管理不同而呈现出不同的景观：双汇集团1999年实现利税5.02亿元，比上年增长69.5%，步入快速发展轨道；春都集团近年连续出现巨额亏损，企业陷入困境。同是国务院确定的全国520家重点企业、同是中国名牌、同是地处中原的肉类加工企业，为什么一个迅速崛起，而另一个却严重滑坡呢？ 双汇集团和春都集团的前身分别是漯河肉联厂和洛阳肉联厂，都是始建于1958年，由都是1984年由省管下放到地方。不同的是，1984年漯河肉联厂的资产总

3、额为468万元，企业累计亏损543万元，而洛阳肉联厂当时的资产总额为2000万元，当年实现利税200万元，。1986年，中国第一根火腿肠在洛阳肉联厂诞生，而漯河肉联厂产出第一根火腿肠已经是在6年之后的1992年。1993年，春都实现工业总产值、利税分别达到11.599亿元、1.0852亿元，而双汇集团仅为8.57亿元和7045万元。无论从各方面都处于劣势的双汇集团，为什么在短短几年内成了同行业的排头兵，而春都集团却在市场竞争中败下阵来？根源就在于双汇集团注重决策管理，而春都集团却多次失误。,双汇集团紧紧围绕肉类加工主业上项目扩大规模，使企业迅速形成了以肉类加工为主，养殖、屠宰、包装、彩印等密切

4、联系的产业群体，1998年集团实现利税2.95亿元，1999年又突破了5亿元大关。而春都集团在发展中盲目贪大求快，不仅收购和兼并了旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万洲区食品公司等十多家扭亏无望的企业，使自己背上了承重的包袱，而且在条件不成熟的情况下，还投巨资上了饮料 等十多个大型项目，由于缺乏流动资金，这些项目大都无法启动。 在资金管理上，双汇集团对项目精心运作，最大限度地压缩银行贷款，减少仓库存货，实行产品销售一律现款现货制度，对原料采购实行生产适用合格后付款制度。双汇集团 靠严格的资金管理取得了良好的经营业绩，投资这的汇报率高达35-70%。而春都集团的12亿元贷款中，有6.6亿元被项目占用，

5、2.3亿元用于购买或兼并亏损企业，2亿元是长期外欠贷款，也就是说，有10.9亿元资金退出了市场，用于生产经营的不足1/10。,春都集团在成本管理、人事管理、营销管理、质量管理、基础管理等方面与双汇集团的差距更大。在营销管理上，双汇集团提出了“踏遍千山万水、走进千家万户、说尽千言万语”的市场营销策略，而春都集团则“在全国不设一兵一卒”。在基础管理上，双汇集团建立健全了财务部垂直管理、审计部日常监督的财务管理体制，使财务管理走上了规范化、制度化、法制化轨道。而春都集团财务上报数据虚假，该集团债转股情况汇报显示，1998年集团实现利税4994万元，而上报省贸易厅的数字是实现利税2055万元。对春都集

6、团目前的状况，集团新任总裁赵海均坦言：“现在看来，春都在发展中确实轻视了管理。”而双汇总裁万隆也不避讳，他说，“管理是企业的生命，双汇赢就赢在管理上。” 思考题： 为什么会由肉类食品加工业的排头兵变成了落伍者？ 双汇集团成功的主要经验是什么？ 两个企业的主要差异是什么？ 联系两个企业的实际说明加强企业管理的意义。,二、组织环境及不确定性管理,（一）含义 组织环境是指通过组织境界与组织发生直接或间接关系的事物和社会现象。 （二）分类 1、以环境的程度为标准分 : 一般环境 具体环境,2、根据组织同环境相互作用的方式分 直接环境； 间接环境,3、从环境范围的角度分,领域，指同组织的目标和功能直接相

7、关的服务领域及环境对象。 领土。即组织行使管辖权或能够行使管辖权的环境。 适当的场所。 任务环境。指那些对选择和完成组织目标产生影响的顾客、竞争者、管理机构等构成的环境。 同行业环境。即由相互竞争的组织构成的环境。 市场。,4、根据环境的变化程度分,稳定环境； 激变环境 .,（三）组织与环境的相互作用,1、组织对环境的适应： 过程：人受环境的影响；收集和处理有关信息，组织的变化（变革）；把组织变化向环境输出及反馈。 组织适应环境的条件：组织的信息摄取与处理沟通能力、布置的灵活性与创造性、组织的民主氛围、组织的整合能力。,2、组织对环境的控制,(1)直接控制： 甄别环境对组织影响的信息，并排除或

8、缓和对组织不利的因素； 预测供求关系并控制； 接受并消化对组织有重要意义的环境因素并扩张组织。,（2）间接控制,a.通过扩大组织的剩余资源来缓和环境对组织的影响； b.制定对特定环境的预备方案； c.通过宣传争取公众和其他组织的支持； d.加强与其他组织的合作以获取支持。,（四）组织间的关系,1、单边关系；,2、组织集合：即以一个组织为中心的多组织关系,3、组织网络，即多个组织之间的相互关系,4、环境、组织、组织间关系三者之间的因果关系,环境 组织 关系 组织 关系 环境 关系 组织 环境 组织 环境 关系 环境 关系 组织 关系 环境 组织,（六）不确定性管理,1、不确定性：是指在预测未来和

9、说明因果关系方面缺乏正确知识。包括缺乏正确的信息、因长时间的反馈过程而带来的不确定性、在因果关系上的不确定性。,2、应对环境不确定性的方法,规范化； 强化知识和收集信息； 设置重叠机制； 排除不确定性； 增加有限合理性； 在可能的情况下约束环境； 按最坏的情况制定方案； 改革组织结构,三、冲突管理及组织调整,（一）相关概念： 冲突：是指行为主体之间的对立或敌对的相互作用，或者行为主体之间发生的负面影响。 是在组织中两个或两个以上个人之间、个人与团队之间、个人与组织之间、团队与组织之间、团队与团队之间展开。 冲突是一个动态的过程心理上的对立或冲突行为； 是在当事者认识到了紧张、不安、敌对情绪的情

10、况下才发生的现象； 表现形式多种多样，程度也强弱不一。 冲突对组织或许有利，或许有害。,（二）意义,对组织秩序的正负面影响； 对组织整合的影响； 对组织改革创新的影响。,（三）冲突的类型,1根据冲突对组织的影响，可分为 有利冲突； 有害冲突。,2、根据行为主体或当事人分,个人之间的冲突； 个人与团队之间的冲突； 团队之间的冲突； 个人与组织之间的冲突； 组织之间的冲突。,3、根据冲突的形式分,目标冲突； 认识冲突； 感情冲突； 程序冲突。,（四）冲突的影响,1、冲突对团队内部的影响： 强化各工作团队的凝聚力； 工作团队中的活动将更具组织化； 工作团队领导人的活动将更趋独断化。,2、冲突对团队之

11、间的影响,各团队之间的不信任和敌视； 各工作团队产生错觉； 工作团队之间的沟通减少。,3、冲突对胜利团队的影响,维持和强化团队的凝聚力； 紧张情绪放松； 团队内的相互协助会强化 自我陶醉和疏于检查。,4、冲突对失败团队的影响,否认或歪曲失败的事实； 易导致团队的分裂； 寻找替罪羊； 团队的相互协作减少； 对团队的整顿和重新评估。,5、团队之间冲突的消极影响,造成资源的浪费； 防碍团队之间的业务协作； 方碍组织整体的调整。 迟延履行业务。,（五）冲突产生的条件,追求相互冲突的目标； 对有限资源的争夺； 地位不协调； 认识差异和沟通的不充分； 专业化； 直线人员和参谋人员的冲突； 非正式组织的存在

12、； 部门之间相互依赖； 评价标准不同。,（六）冲突管理方法,解决问题； 揭示共同目标； 增加资源； 回避或保留； 缓和； 妥协； 上级的命令； 改变冲突当事人的态度； 从根本上改变组织结构； 澄清事实。,四、组织调整,（一）概念： 是指为了达到共同的组织目的，把组织中的各部分和各组织成员的努力有条不紊地予以整合的过程。,（二）阻碍组织调整的因素,组织的膨胀； 现代社会行政功能的专业化和技术化倾向； 社会要求的多元化和压力的增加； 组织内的因素。,（三）组织调整的方法,明确职能和责任并简化程序； 把相关业务部门合并为一个部门； 制定周密的计划和适当的时间安排； 改善信息管理体制并使信息沟通通畅；

13、 健康向上的组织文化并充分利用非正式组织。 促使组织成员自觉形成调整和协作的意识； 设置并充分利用调整所需要的各种委员会； 适当而及时的运用监督和控制手段； 必须在各职能部门负责人的参与下制定组织计划； 要定期地重新评价已经委任的权限和责任； 最高领导人要有更多的时间指导组织调整。,五、非正式组织及其管理,（一）概念 非正式组织：又称自发性集团，是指以人的非理性因素为基础形成的组织。,（二）特征,是自发性组织； 具有流动性和外显性； 规模小； 在正式之中产生； 具有自身的规范； 有不同的身份和地位体系； 其目的和正式组织不同； 进退自由,（三）产生原因,人的社会性； 追求共性； 自我表现的要求

14、； 为了在正式组织中获得更大的发展； 逃避单调、乏味的生活。,（四）功能,A.积极功能： 满足人的社会需要； 消除不满并给组织成员带来心理上的稳定； 弥补正式组织的不足； 是组织成员社会化； 通过非正式组织可以把握正式组织的的实际运行情况； 有助于提高组织的效率。,B.消极功能,有可能造成正式组织的分裂； 有可能违背正式组织的目标； 有可能违背组织利益； 有可能扩散错误的信息。,（五）对非正式组织的管理,找出正式组织，使这些非正式组织及其成员理解和接受正式组织的目标，尽量使非正式组织的目标和利益符合正式组织的目标和利益。 理解非正式组织的存在和立场，并减少正式组织和非正式组织的矛盾和冲突。 尽

15、量提高正式组织的凝聚力，并使组织成员之间的信息沟通畅通。 要形成一种健康向上的组织文化。,七、总体质量管理,（一）含义 总体质量管理：是指为了以减少的费用生产出消费者满意的产品及其质量，促使组织各部门集中投资在开发好质量、维持好质量、更好地改善组织的产品质量等过程中的方法和体制。包括：重视消费者的需要；强调事前的质量管理；重视统计的质量管理体系；长远的观点；重视以作业小组为中心的组织管理。,（二）原则,以消费者为中心的质量原则； 强调投入和过程的持续性原则； 参与性的管理原则； 系统管理原则。,（三）实施过程,让组织成员描述、测算其工作并找出所要改进的工作程序。 让组织成员描述完成相关工作所需

16、的具体步骤； 查明在工作过程中哪些地方和环节容易出现差错、迟延和返工； 进一步查明造成工作差错、迟延和返工的原因； 采取适当的改革措施并改进已认清的问题； 如果这些改进措施奏效则推广之； 注重过程监控。,（四）在政府组织中实行总体质量管理的 局限性,政府组织的目标不明确； 消费者的重叠和利益冲突； 政府组织的官僚主义倾向。,CASE,客户服务质量控制 美国某信用卡公司的卡片分部认识到高质量客户服务是多么重要。客户服务不仅影响公司信誉，也和公司利润息息相关。比如，张信用卡每早到客户手中一天，公司可获得33美分的额外销售收入，这样一年下来，公司将有140万美元的净利润，及时地将新办理的和更换的信用卡送到客户手中是客户服务质量的一个重要方面，但这远远不够。 决定对客户服务质量进行控制来反映其重要性的想法，最初是由卡片分部的一个地区副