管理学原理ppt课件

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1、2019/4/20,1,第九章 管理理论的新发展,本章学习目标 了解西方管理理论的新发展 了解国内管理理论的新发展,2019/4/20,2,第一节 西方管理理论的新发展,一、业务流程再造(BPR ) （一）业务流程再造的含义 1990年Michael Hammer博士首先提出了业务流程再造（BPR) 并将它引入西方企业管理领域。 Hammer对再造的定义：为了取得经营业绩的戏剧性提高，企业应该再造经营-运用现代信息技术的力量急剧地重新设计每项业务的核心流程。,2019/4/20,3,产生背景,(1)顾客（Customer）买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地

2、；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。 (2)竞争（Competition）技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。 (3)变化（Change）市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自

3、身的竞争力。,2019/4/20,4,这种背景下，结合美国企业为挑战来自日本、欧洲的威胁而展开的实际探索，1993年哈默和钱皮出版了再造企业（ReengineeringtheCorpration）一书认为：“20年来，没有一个管理思潮能将美国的竞争力倒转过来，如目标管理、多样化、零基预算，价值分析、分权、质量圈、追求卓越、结构重整、文件管理、走动式管理、矩阵管理、内部创新及一分钟决策等”。,2019/4/20,5,BPR是近年国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基

4、础上产生的。是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。BPR是对企业僵化、官僚主义的彻底改革。 专业制分工及组织分层制是西方工业国家取得大规模工业化成功的前提，在托福勒的第三次浪潮一书中，对“大就是好”的大规模生产时代，进行了最详尽的描述，并预言其时代的终结。但十多年过去了，大企业并未消失，而是采用了BPR及其它先进思想使自己获得了新生。,2019/4/20,6,企业流程再造乃是“对组织的作业流程进行根本的再思考和彻底的再设计，以求在成本、质量、服务和速度等绩效标准上取得显著的改善。” BPR是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作

5、方式。其根本设想是以首尾相接、完整的整合性过程来取代以往的被各部门割裂的、不易看见也难于管理的支离破碎的过程。 BPR对传统的管理学赖以存在的基础-分工理论提出了质疑，并以一种再生的思想重新审视企业，因此是管理学发展史中的一次巨大变革。,2019/4/20,7,几个关键的术语： 根本性：指的是在再造过程中，企业人员必须就公司自身以及公司的运营方式自问一些根本性的问题：我们为什么要做现在的事？我们为何要这么做？提出这些根本性的问题，可以迫使他们正视自己经营企业的战略与方式。通过对这些企业运营最根本性问题的思考，企业将会发现自己赖以生存或运营的商业假设是过时的，甚至是错误的。 彻底性： 指的是对事

6、物追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习以及忽视一切规定的结构与过程，创造发明出全新的工作方法；它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。,2019/4/20,8,流程：着眼于按业务需要的自然顺序来设计“流程”或“程序”，而不是着眼于现有部门、岗位的职能分工。把工作分解为若干最简单的任务并把每一项任务分给专门人员去做这种以任务为基础的思路在过去的两百多年间对企业组织机构的设计有很大影响。,2019/4/20,9,（三）企业流程再造遵循的原则,1.清除 ：应该发现并消除非增值活动，如过量生产或过量供应、等待时间、运输、转移和移动、不增值或失

7、控流程中的加工处理环节、库存与文档、缺陷、故障与返工、重复任务、信息格式重排或转移、调停、检验、监视和控制等。 2.简化：尽可能清除了不必要的活动之后，应该对剩下的必要活动进行简化，如程序和流程、沟通流程、技术分析流程和问题区域设置流程等。 3.整合：经过化简的任务需要进一步整合，以使之流畅、连贯并能够满足顾客需要。如为实现面向订单的单点接触的全程服务，由一位员工独立承担一系列任务的工作任务整合；为了高效优质地满足顾客需要，组建单个成员无法承担的系列任务的团队；整合顾客和供应商的资源等。 4.自动化 ：在完成了流程与任务的清除、简化和整合的基础上，充分运用和发展信息技术的强大功能，实现以流程加

8、速与提升顾客服务准确性为目标的自动化。 通常，重组之后的业务流程将呈现以下特点：组织扁平化，决策权下放或外移；审核与控制明显减少；取消装配线式的工作环节；同步工作代替了顺序工作方式；通才或专案员主导型的工作方式；管理者的工作职责转变为指导、帮助和支持。,2019/4/20,10,BPR的主要方法,l、合并相关工作或工作组。 如果一项工作被分成几个部分，而每一部分再细分，分别由不同的人来完成，那么每一个人都会出现责任心不强、效率低下等现象。而且，一旦某一环节出现问题，不但不易于查明原因，更不利整体的工作进展。在这种情况下，企业可以把相关工作合并或把整项工作都由一个来完成，这样，既提高了效率，又使

9、工人有了工作成就感，从而鼓舞了士气。如果合并后的工作仍需几个人共同担当或工作比较复杂，则成立团队，由团队成员共同负责一项从头到尾的工作，还可以建立数据库，信息交换中心，来对工作进行指导。在这种工作流程中，大家一起拥有信息，一起出主意想办法，能够更快更好地做出正确判断。 2、工作流程的各个步骤按其自然顺序进行。这种非直线化工作方式可大大加快工作速度。 在传统的组织中，工作在细分化了的组织单位间流动,一个步骤未完成，下一步骤开始不了，这种直线化的工作流程使得工作时间大为加长。如果按照工作本身的自然顺序，是可以同时进行或交叉进行的。 3、根据同一业务在不同工作中的地位设置不同工作方式。传统的作法是，

10、对某一业务按同一种工作方式处理，因此要对这项业务设计出在最困难最复杂中的工作中所运用的处理方法，把这种工作方法运用到所有适用于这一业务的工作过程中。这样做，存在着很大的学杂费，因此，可以根据不同的工作设置出对这一业务的若干处理方式，这样就可以大大提高效率，也使工作变得简捷。 4、模糊组织界线。在传统的组织中，工作完全按部门划分。为了使各部门工作不发生磨擦，又增加了许多协调工作。因此BPR可以使严格划分的组织界线模糊甚至超越组织界线。如P&G根据超级市场信息网传送的销售和库存情况，决定什么时候生产多少、送货多少，并不一味依靠自己的销售部门进行统计，这也就避免了很多协调工作。,2019/4/20,

11、11,BPR的结果,通常，重组之后的业务流程将呈现以下特点：组织扁平化，决策权下放或外移；审核与控制明显减少；取消装配线式的工作环节；同步工作代替了顺序工作方式；通才或专案员主导型的工作方式；管理者的工作职责转变为指导、帮助和支持。,2019/4/20,12,二、学习型组织,1990年，美国麻省工学院彼得圣吉教授（Peter Senge）出版了代表作第五项修炼-学习型组织的艺术与实务，标志着学习型组织理论的建立。 彼得圣吉提出：企业中的每个人都要终身不断的学习，不断获取新知，不断超越自我，而且要求企业也要不断的学习和不断的超越。,2019/4/20,13,当今世界上所有的企业，不论遵循什么理论

12、进行管理，主要有两种类型，一类是等级权力控制型，另一类是非等级权力控制型，即学习型企业。 学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。,2019/4/20,14,学习型组织能对相互依赖并且不断变化的世界做出有效反应。 这种组织实行目标管理，成员能够自我学习、自我发展和自我控制。 整个组织充满的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力。 学习型组织有机的、柔性的、扁平的、人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。,2019/4/20,15,2019/4/20,16,（二）学习型组织的特点,1.组织

13、成员拥有一个共同的愿景 （Shared Vision） 2.拥有学习型文化 3.善于不断学习：强调“终身学习”； “全员学习”； “全过程学习”； “团体学习”。 4.组织的扁平化结构 5.自主管理 6.领导者的新角色 7.无边界行为 8.员工家庭与事业的平衡,2019/4/20,17,（三）学习型组织的五项修炼,1.系统思考（Systems Thinking），这是五项修炼的核心。 2.自我超越（Personal Mastery），这是五项修炼的基础。 3.改善心智模式（Improving Mental Models） 4.建立共同愿景（Building Shared Vision）。 5.

14、团队学习 （Team Learning）,2019/4/20,18,建立共同愿景Building Shared Vision）：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。 团队学习（Team Learning）：团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。 改变心智模式Improve Mental Models）：组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。 自我超越Personal Mastery）：个人有意

15、愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种“创造性的张力”，正是自我超越的来源。 系统思考System Thinking）：培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。,2019/4/20,19,三、知识管理,21世纪企业的成功越来越依赖于企业所拥有知识的质量，利用企业所拥有的知识为企业创造竞争优势和持续竞争优势对企业来说始终是一个挑战。 知识knowledge：通过学习、实践或探索所获得的认识、判断或技能。知识可包括事实知识、原理知识、技能知识和人际知识。 知识可以是显性的，也可以是隐性的；可以是组织的，也可以是个人的。 显性知识explicit knowled

16、ge：以文字、符号、图形等方式表达的知识。；隐性知识tacit knowledge：未以文字、符号、图形等方式表达的知识，存在于人的大脑中。 知识管理knowledge management：对知识、知识创造过程和知识的应用进行规划和管理的活动。,2019/4/20,20,（一）知识管理的含义 知识管理是指通过企业知识资源的开发和有效利用来影响企业员工的工作态度和行为，建立起开放和信任的企业内部环境，使员工自愿合作并共享和开发知识资源去完成更艰难的任务，从而提高企业的创新能力和创造价值的能力。,2019/4/20,21,（二）知识管理的运作过程,知识集约过程-现有的知识进行收集、整理、分类和管理的过程 。 知识应用过程-用集成的显性知识去解决问题的过程，即显性知识内部化的过程。 知识交流过程-通过交流来扩展企业整体知识储备的过程。 知识创新过程-企业整体的知识储备扩大并由此产生出新概念、新思想、新体系的过程。,2019/4/20,22,四、战略管理,（一）战略管理概述 战略带全局性或决定全局的谋划。企业战略决策