绩效管理系列培训：岗位绩效指标提取课件

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1、绩效管理系列培训 之岗位绩效指标提取,案例1 某主管说：“每天那厚厚的一打文件还不知怎样处理，那有时间在搞考核啊。” ,常见考核误区1考核与管理分离 评析 主管应该知道，下级有权也有心了解工作期望与要求是什么，工作表现与结果会得到怎样的评价，特别是表现优良的员工迫切希望能得到上级的认可。主管应该理解，考核本身是主管份内的工作，通过考核引导、约束与激励下级工作，将公司的期望和要求深植于员工心间，使下级更协调有效地工作；而下级工作的改进和提高同时可以分担主管的工作，主管也就不会那么忙了。,案例2 主管谈及考核，满腹牢骚：“如果不搞考核，肯定没有这么多管理问题，考核使员工关系变得很紧张” ,常见考核

2、误区2 考核就是企业内部“阶级斗争” 评析 考核是发现问题的方法和手段，不是激化矛盾的罪魁祸首。请我们的主管扪心自问：我们的管理能力和水平能满足现实和发展的要求吗？管理问题是掩盖、潜在着还是真的平安无事了？考核象一把手术刀，无情地割向痼疾，此间传出痛苦不安的声音，这是再正常不过的。惟有通过考核，挖掘管理中潜在的危机，才能正视管理中存在的问题，才能真正寻找到解决问题的钥匙。,管理者日常管理中的困惑,如何考量每个员工或每个团队的绩效 如何用薪资来鼓励员工的表现 如何培养和发展员工的能力 如何吸引和留住出色的员工 员工们重复犯相同的错误 员工不明白为什么要做这些工作 员工对谁该做什么和谁该负责有异议

3、 问题发现太晚，以致无法阻止它扩大 考核员工时很为难，没有明确的考核指标和标准,对于规范的员工绩效考核来说，直接上级是绩效考核的实际执行者，这也是新日公司未来绩效改革发展的方向,目 录,一、绩效管理体系的理论基础 二、绩效指标提取的办法 三、下一步工作安排,什么是绩效管理,绩效管理（Performance Management）是指通过将组织战略目标分解到部门、员工，形成绩效目标体系，对员工的目标完成情况进行监控，并定期全面、客观地评价员工，激励员工持续改进绩效以实现组织目标，从而确保组织战略目标实现的过程。,组织目标最终被分解到每个岗位，组织整体目标的实现以每个岗位的绩效目标实现为基础,目标

4、分解,层层保证,绩效管理是一种战略实现的工具,除了有助于战略的实现，企业实施绩效管理的意义还在于,1,2,3,绩效管理为企业的人力资源管理与开发等提供了必要的依据。通过绩效管理，为企业员工的管理决策，如辞退、晋升、转岗、降职等提供了必要的依据，同时也解决了员工的培训、薪酬、职业规划等问题，使之行之有据,绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台。绩效管理要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通、评判、反馈、辅导、培训、开发的平台,绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效,绩效管理的实施是一项复杂的系统工程，为了保证其顺利推行，需要保证企业具备相应的条件,绩效

5、管理顺利推行的条件：,管理者掌握有关的知识和技能，并将其作为日常工作,培育重视“沟通”的企业文化,高层和中层身体力行，推进绩效管理工作的开展,1,2,3,绩效管理对管理环境的要求,企业有明确的目标 远景 长期目标 年度经营计划 被考核者职责明确 部门职责明确 个人职责明确 考核者具备正确的动机 客观评价被考核者业绩 帮助被考核者提升业绩 存在激励诱因 薪酬对被考核者有吸引力 有可期望的职业发展机会,有效的绩效管理体系对于公司、管理者、人力资源部门和员工都有非常积极的意义,公司 公司经营目标得以实现的重要手段 引导正确的员工行为 塑造企业文化的重要手段 管理者 有效促进公司经营目标、部门目标的实

6、施 客观评估下属的工作，识别差距，寻求改进 促进沟通 人力资源部 为员工的薪酬决策提供依据 为员工晋升、调职、降职等决策提供依据 为人力资源规划和招聘工作提供依据 为培训工作提供依据客观评估培训效果 员工 促进自身职业发展 考核本身就是一种激励,绩效管理可以对员工的努力程度和工作成果进行客观的评价，并且通过对考核结果的沟通和强化提高员工的努力程度和工作成果,个人努力程度,个人工作成果,实现组织目标， 实现公司的战略,考核结果,薪酬晋升决策,员工考核体系,小结,1、绩效管理是一种战略实现的工具； 2、绩效管理的意义： 提高组织或者团队的绩效； 提供了一个规范而简洁的沟通平台； 为企业的人力资源管

7、理与开发等提供了必要的依据； 3、绩效管理的实施是一项复杂的系统工程，为了保证其顺利推行，需要保证企业具备相应的条件： 管理者掌握有关的知识和技能，并将其作为日常工作； 培育重视“沟通”的企业文化； 高层和中层身体力行，推进绩效管理工作的开展； 4、有效的绩效管理体系对于公司、管理者、人力资源部门和员工都有非常积极的意义； 5、绩效管理可以对员工的努力程度和工作成果进行客观的评价，并且通过对考核结果的沟通和强化提高员工的努力程度和工作成果 。,目 录,一、绩效管理体系的理论基础 二、绩效指标提取的办法 三、下一步工作安排,来自客户的指标提取问题,非业务部门员工如何考核？ 非量化指标如何考核？

8、提标如何提取？ 考核标准如何确定？ ,目 录,一、绩效管理体系的理论基础 二、绩效指标提取的办法 1、岗位绩效指标的提取 2、绩效指标的考核办法与标准设计 三、下一步工作安排,本次岗位的绩效指标主要依据岗位职责进行提取，以某企业行政部秘书岗位的绩效指标制定过程为例,岗位职责,关键工作成果,权重及其考核标准,承担文件录入和打印工作,办公用品及时和正确发放,承担本科室办公用品申领和分发工作,录入和打印完成的文件,起草本部门公文,本部门的公文草稿,办公用品发放的及时性和正确性（关键事件法）,文件录入打印的正确性和及时性（分级描述法）,会议准备充分，顺利召开,承担本部门会议准备工作,会议准备充分性（分

9、级描述法）,日常公文的草稿及时性和质量（分级描述法）,办公用品发放情况,文件录入和打印情况评估,公文起草情况评估,会议安排情况评估,40%,30%,20%,10%,步骤一,步骤二,步骤三,某企业行政部秘书的绩效考核表,大多数情况下，岗位职责并不能直接生成绩效指标，而需要进行分解和转化。其中分解和转化的方法如下,内容分解,利用PDCA,指标分解和转化,利用QQTC,进行指标因果分析的一种。指将大指标分解成小指标,利用“计划执行检查反馈”循环分析公司指标,可以按照数量质量（Quantity）、（Quality）、时间（Time）及成本（Cost）四个纬度对岗位指标进行分解考核,直接寻找法,直接寻找

10、法是最直接的方法，通常是指依据第一反映就能察觉的衡量指标,关键事件法,关键事件法是指寻找要达成策略性目标需要开展的核心工作事件，并形成绩效指标,直接寻找法示例,1、培训满意度 2、培训计划完成率,直接寻找法是指通过第一反应能察觉到的衡量指标：,加强培训,降低成本,1、成本降低金额 2、成本下降比例,质量管理,1、产品合格率,内容分解法示例,内容分解法举例,示意,方法分解指标法示例,PDCA分解法举例,示意,关键事件法示例,1、内部讲师培养数量,关键事件法是指寻找要达成策略性目标需要开展的核心工作事件，并形成绩效指标,加强培训,质量管理,1、体系年审通过的时间 2、体系内审不合格的项目数,企业文

11、化建设,1、员工活动的次数 2、公司周年庆活动质量,利用QQTC法分解指标示例,示意,QQTC分解法举例,目 录,一、绩效管理体系的理论基础 二、绩效指标提取的办法 1、岗位绩效指标的提取 2、绩效指标的考核办法与标准设计 三、下一步工作安排,定量考核指标与定性考核指标有不同的量化方法,定量指标考核标准制定方法之一百分比率法,考核得分实际值/标准值100%权重,定量指标考核标准制定方法之二层差法,根据计分原则按区间进行划分分数，对应区间设计大致的计算方法,定量指标考核标准制定方法之三加减分法,加减分法是按照事先制定的加减标准对指标进行加减分,检验规程不正确次数每次扣5分，不及时每次扣10分。满

12、分100分，扣完为止。月剩余分数权重,对于定性指标的考核，首先确定考核维度，并根据重要性程度确定各维度所占的权重，然后再针对各维度分别制定相应的考核标准,确定定性指标的考核维度，考核维度应反映定性指标完成成果的关键环节或关键方面，或是考核者对被考核者工作要求的主要方面（对某些定性指标而言，若其考核维度是单一的，则该步骤可以忽略）； 根据重要性程度分别设立各维度的权重； 针对各维度运用分级描述法制定相应的考核标准。,定性指标考核标准的制定的步骤：,定性指标考核维度的制定方法,1、数量,2、质量,3、时间,4、成本,一般采用个数、时数、次数、人数、项数、额度等,通常采用关键成果评价结果、检查结果、

13、投诉情况、满意度、准确性、达成率、关键事件、完成情况、合格率、周转次数、比率等,通常采用计划完成率、时限、及时性、完成时间、批准时间、开始时间、结束时间等,确定定性指标考核维度的可以考虑的角度(QQTC）,通常采用费用额、预算控制等,举例,定性指标考核标准制定方法之一分级描述法,分级描述法是根据考核要求，对考核指标的完成情况进行分级，并对各级别的考核标准分别进行描述，以尽量减少主观打分的误差的方法； 具体操作中，建议分为五级（优秀、良好、一般、及格、不及格），对五级的标准分别进行描述，以尽量减少打分的误差； 为了简化操作，可以只对及格标准和良好标准进行具体的描述，依照各级别间的递进关系，来区分

14、五个级别。,经常发生，能够很清楚的描述出各个级别的特征； 有足够的数据和信息的支持,分级描述法举例：五级描述,举例,分级描述法举例：两级描述（推荐）,举例,定性指标考核标准制定方法之二等级评判法,等级评判法是根据工作要求，对考核指标的完成情况设立不同的等级，来考核完成情况的方法,新的工作任务，没有或很少有先例可循 缺乏数据和信息的支持,定性指标考核标准制定方法之三非此即彼法,指对考核结果只做两个可供选择的结果认定，要么完成，要么没有完成,适用于那些强制性指标,未发生重大安全事故，100分；发生重大安全事故，0分,定性指标考核标准的制定关键在于：管理者首先要明确制定考核标准的根本目的是什么,从管

15、理的角度讲，应该使下属明确对自己工作的要求； 从考核的角度讲，尽量减少考核中的主观因素，制定相对客观的考核标准和考核办法,分级描述法,等级评判法,非此即彼法,新日管理者在实践中创造的方法,管理者明确制定考核标准的根本目的：,上下级之间通过充分的沟通达成一致意见,定性指标考核标准的制定的关键,目 录,一、绩效管理体系的理论基础 二、绩效指标提取的办法 三、下一步工作安排,提取岗位绩效指标的目的和意义,一、获取各部门内部岗位的绩效指标； 二、通过提取指标的练习，培养部门各级管理人员提取考核指标的能力（更为重要）,绩效指标提取的相关人员及其职责,1部门总监 参加正略钧策组织的绩效培训，在部门内部进行

16、知识转移，辅导部门内部管理人员进行绩效考核，是部门内岗位指标提取的第一责任人和部门所有岗位指标的审核人。督促本部门按时、按质完成岗位指标的提取 2直接上级 是下级指标提取的直接负责人，提取下级的绩效指标，并通过与任职者本人的沟通达成一致,直接上级,部门总监,3绩效办 参加正略钧策组织的绩效培训；督促各部门岗位指标按时、按质提交；在部门内部进行知识转移，辅导部门内部管理人员进行绩效考核；总结岗位指标提取中出现的问题,部门各级管理者是第一责任人， 正略钧策项目组提供辅导和技术支持,本次绩效考核指标提取的时间安排,星期日,星期一,星期二,星期三,星期四,星期五,星期六,2,3,5,6,7,8,9,10,