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1、2011年度云南平克贸易有限公司 销售部年度总结和2012年经营计划,报告人：何军 时间：2012年11月9日,目 录,11年度经营分析,11年度回顾与总结,当前存在问题分析,改进措施,竞品动态分析,12年度工作计划,11年度总体销售趋势分析,在11年度上半年因农补和市场的总体状况较好，是我司在上半年度基本达成年度人物，大师下半年随着整体市场的调控及公司管理的脱节，没有很好的把握市场动态。造成了下半年大幅度的市场份额及销量下滑。,同比/环比分析,从目前数据来看，因11年度还有一个月的时间。所以根据预期估计三年同比持平。只有11年度环比下滑32%,11年度各区域当期销售分析,目前昆明公司销售部门
2、总数15人，出去人员变动从1月份到11月份都保持在此人数。按照区域分配和市场支持（人员、车辆、政策）实际上11年度人均保持在11台。但是人均分布不合理，前三名销售人员都是大区经理。销售占据总量的48%以上。其余人员人均产出较低。总体费用率较大。,主要人员销售分析,在销售人员中，伍维、张良宇、陈选昌都是入职两年以上的员工；跟着公司一起走到现在，个人技巧都有，但是同一的弱点就是团队协作能力欠缺，在企业正规化方面不是很容易理解公司的现代化管理流程。比如目前实施的OA程序、信息走访汇报制度、费用监管方面还存在着不做。对新人的带动和帮助较少。咸锋目前是云南公司唯一大区经理薪资方案实施对象。在一年中的时间
3、里通过保山、德宏市场的运作。目前对于行业销售及管理有一定了解。剩余人员或是到公司和行业时间不长或个人能力问题。目前急需给予专业指导支持。,产品结构分析,根据11年度商场表现，公司主要集中在小吨位机型。以70、80为主打机型。次两款机型占据总体销售达到72%。而且从八吨以下机型享受农补的又占到总数的88%！所以云南的机型相对兄弟公司来讲产品线太长，没有主推产品。没有做到主次之分，犯了销售大忌。在未来的市场上如果没有政策支持那么抗风险能力极差。并且在产品附加值上非常小。这些都需要在12年度给予调整和改善。,云南整体挖机市场状况分析,主要竞争对手竞品动态分析,网点状况分析,目前云南公司布局主要以传统
4、区域滇西北为主，11年度先后开发了保山德宏、昭通区域。在云南16个地州市场下12年度需把文山、红河、曲靖、玉溪、版纳市场纳入重点开发。在现有团队上加强储备和管控。其中昭通办事处因与以前代理商之间的协商问题目前处于停办状态。计划于1季度在昭通需找新场地。,当前费用投入分析,当前存在的问题分析,一、 权力高度集中，导致中层“高度无能” 目前我们采取的管理模式，是一种高度集权式领导和管理模式。这种管理模式一旦形成且运行时间长了，会产生严重的不良后果： 1、任何权力都集中在总经理一个人手中，凡任何销售、法务、售后、财务等每天都必须发生的工作和事情，都必须经过总经理首肯才能为之，分公司中层主管人员签字纯
5、属走过场，因为他们所签发的任何文件和票据都还需要分公司经理最后签名批准方可有效，这种做法必定会造成浪费时间，延误工作，推卸责任等问题的产生；而把总经理陷进大量的事务之中，长此以往总经理哪里还有时间和精力去考虑企业更大的发展，怎么去设计、谋划企业的未来？ 2、权力高度集中，很容易让员工们怀疑中层管理者的权力和作用，因为什么大小事情都得由总经理说了算，即使中层管理者决定了的工作和事情，到了总经理那里，一旦通不过就什么也别想做了，这样很容易导致中层管理者不是积极主动工作，而是被动听分公司经理差谴而已。而久而久之，员工们就对中层管理者所安排的工作和事情处在一种“该听还是不听”的困惑之中； 3、由于中层
6、管理者没有自己在工作中的指挥权、决定权和人事、开支等方面的调度支配权，因此，他们在工作中也就从不需要去动脑子、去想办法，一切都有分公司经理来指挥和审批，时间一长这些中层管理者变成麻木无能，毫无主见的摆设。 4、由于中层管理者没有根据其工作范围和权限进行授权，而导致他们工作中没有责任感、没有紧迫感，出了什么事情，大不了被总经理莫名其妙的训一顿后，任何经济责任和工作责任都可以不负，最后说起来还是总经理的问题，要么是因总经理没签字而耽误了（工作执行）时间，要么是分公司经理决定了总之，一切问题都可以推诿扯皮。,当前存在的问题分析,一、 权力高度集中，导致中层“高度无能” 目前我们采取的管理模式，是一种
7、高度集权式领导和管理模式。这种管理模式一旦形成且运行时间长了，会产生严重的不良后果： 1、任何权力都集中在总经理一个人手中，凡任何销售、法务、售后、财务等每天都必须发生的工作和事情，都必须经过总经理首肯才能为之，分公司中层主管人员签字纯属走过场，因为他们所签发的任何文件和票据都还需要分公司经理最后签名批准方可有效，这种做法必定会造成浪费时间，延误工作，推卸责任等问题的产生；而把总经理陷进大量的事务之中，长此以往总经理哪里还有时间和精力去考虑企业更大的发展，怎么去设计、谋划企业的未来？ 2、权力高度集中，很容易让员工们怀疑中层管理者的权力和作用，因为什么大小事情都得由总经理说了算，即使中层管理者
8、决定了的工作和事情，到了总经理那里，一旦通不过就什么也别想做了，这样很容易导致中层管理者不是积极主动工作，而是被动听分公司经理差谴而已。而久而久之，员工们就对中层管理者所安排的工作和事情处在一种“该听还是不听”的困惑之中； 3、由于中层管理者没有自己在工作中的指挥权、决定权和人事、开支等方面的调度支配权，因此，他们在工作中也就从不需要去动脑子、去想办法，一切都有分公司经理来指挥和审批，时间一长这些中层管理者变成麻木无能，毫无主见的摆设。 4、由于中层管理者没有根据其工作范围和权限进行授权，而导致他们工作中没有责任感、没有紧迫感，出了什么事情，大不了被总经理莫名其妙的训一顿后，任何经济责任和工作
9、责任都可以不负，最后说起来还是总经理的问题，要么是因总经理没签字而耽误了（工作执行）时间，要么是分公司经理决定了总之，一切问题都可以推诿扯皮。,公司经营层面,当前存在的问题分析,二、 工作氛围和企业文化建设欠缺 目前的企业的人文环境太差，这个问题实际上也是对用人、识人方面的一种表现，也是对员工不尊重的一种体现。一个人除了通过自己的技能、知识和劳动获取一份相应的报酬外，他还需要在生活上得到最基本的资源保障；在情感上得到企业和老板的关注；在人性和心理上还需要得到企业、老板的尊重！我们实际上要尊重企业里每一个员工的存在价值，因为企业里任何一件事情都必须要靠人来完成，哪怕是打扫卫生的工作，它也需要由人
10、来完成。所以，必须改善企业的人文环境、改善员工的工作、生活条件、配置合理的相关资源势在必行，而在这些方面，企业根本就不需要花很多钱就能改善的事情，一来能真正体现企业以人为本的人性化管理思想风格，二来又可以体现出企业文化建设和老板爱护员工、尊重员工的博大胸怀，同时也能提高企业凝聚力、向心力，这确实是一举多得的好事，另外在用人方面要人才能力的大小、素质的高低、品德的好坏去知人善用，而万不可要搞什么“相互掣肘、内部制衡” 三、 分公司总经理授权问题 授权问题是一个观念问题，为什么今年公司特别是下半年遇到了这么多问题？这完全与我们这种高度集权管理模式有直接关系。既然要别人做事，那就要给予别人为了做好这
11、些事情相匹配的资源和权力，否则“又要马儿跑得好，又要马儿不吃草”的事情是很难在现实生活中找到的。而云南冯总对这个问题想不通，那么一切工作只能是按现在这种状况维持，如果想改变，想做到合理授权，那就要真诚实意地拟订授权范围和授权对像。我们要防止走两个极端，要么什么权也不给，哪怕一分钱也要经过总经理批；要么就彻底放权，总经理什么都不管，这些做法都是企业管理中的大忌。授权管理是在总经理的控制范围内，给予适合被授权者工作职能范围内行使的领导、指挥、工作的权力；放权，则是权力转移，搞不好会造成权力使用者的权力欲望的膨胀而最终给企业带来灾难和造成严重经济损失！。,当前存在的问题分析,四、 授权和工作责任问题
12、 1、由于总经理在工作中没有向各部门授权或授权不明确，而造成工作中出现问题大家都可以从下一直往上推，最后推给总经理。为什么呢？因为在许多工作中，尤其是在重大问题的处理和涉及到经济问题，下面任何人都没有决定权和处置权，而企业工作有哪几项又跟经济没有关系的呢？所以只要企业是这种高度集权的管理方式，就会经常出现工作责任不清，无法追究，最后不了了之的局面。 2、目前公司还有一个比较明显的不良现像，那就是中层主管人员的责任意识淡薄，甚至推卸责任。正因为个别人缺乏工作责任意识，对自己因能力、经验、性格（不能合群）等方面造成的工作延误、错误和问题，却不能很好检讨、反省承担责任，最后采取补救措施。而是出了问题
13、或预感要出问题时，就事先寻找借口、设好圈套让领导或协作部门不知内情而陷入问题之中，以便为自己解脱责任或减轻责任，甚至把本该是自己的责任推给领导和同事。这种手段是一种极卑鄙恶劣的行为，像这种人都能留在公司，那么公司里一些正直的，想为公司做点事情的员工只好“敬而远之”离公司而去！这个问题应该引起总部的高度重视，否则时间长了会给企业带来巨大的灾害！ 3、由于公司没有建立健全工作责任追溯制度，即使有明显责任问题也不知如何追究其当事人的责任，比如，售后员工去处理一台设备故障。去了后或者处理不了。或是判断不明甚至忘记带工具。造成N次往返。事情没有解决费用产生一大笔。而我们事后没有核查、了解、追究。像这样，
14、公司不制定严格的“连带责任追溯”制度，我想，这些行为就会隔三叉五的发生，何况这种事情现在比比皆是。,改善措施,建议 目前云南出现的问题需要从两个方向来解决问题，首先人员的稳定和组建培训。达到公司管理要求，避免漏洞。第二个就是要扩大经营和团队建设，必须要把现有的经营场地、管理体系和经营方向挂靠起来。 一：在现在昆明没有规划的情况下盲目租赁场地经营存在着极大的风险。目前在看的场地建议选择西山脚下的场地。以7元一平方来计算，可租赁1000平方。500作为场地。300平方售后及维修车间。起到仓储和新人培训作用。把售后搬到新场地。起到样机展示和售后维修作用。也为新来售后经理起到正面作用。把销售部、法务、
15、财务与售后分开，做到分而治之。从而达到建立团队，改变陋习的正确观念上来。销售、法务、财务在西山区政府旁边租赁办公楼。把现有管理体系健全和隔开人为干扰。创造条件。 二：管理体系建议：把现有的审批流程进行细化。改变目前签字只是过程化的弊端。所有费用手工审批流程在分管经理处结束，把销售部门12年度口号变成“管理求效益”,公司经营层面,改善措施,销售部门管理改进计划,监管措施： 部门管理：以分管经理为第一责任人，部门实行逐级负责制。每个签署人为自己的行为负责，加大核查力度。结合报表管理、信息反馈和路线计划来给予核销及管控。 以大区和办事处为单位年初提交经营计划和费用计划。费用报表由财务提供。大区经理签
16、署工作合同后即可视为区域承包人。公司结合市场情况给予每个大区或办事处最低任务指标。然后大区经理编制费用计划。部门结合各大区境况初步测算预算。向财务部门提供参考和备用金额计划。总部好实时监控业务和费用开支变化，做到问题提前暴漏。对大区经理的考核应该加入费用控制一项。在费用指标上超出如何处理？节省了如何奖励都注明，这样就回给予大区经理实际管理权和决策权。 销售部门定期审计。从信息、走访记录到个人费用开支都进行细化统计及评比。对于每项开支都给予备案记录 目前云南实际交机157台，预估今年可完成170台设备出库。但是从目前的人员结构来看。前四名销售人员占到了总销量的120台。几乎达到70%！资源分配和利益分配以及区域划分都受到制约。人员稳定存在隐患。 人员结构不合理。新老人员交替。区域划分存在冲突。对于新人发展没有合理计划和长远打算，都是处于“自生自灭”状态。老人培训新人和带队都需制定培养计划和激励： A:差旅费用：目前人员主要区域分散。每月都在很大区域自由行动。从信息量和实际交机都有很大差异，无法做到有效掌控和计划。个别人员把差旅当做是一种福利。很难有有效地监督和管
