销售团队建设与管理课件

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1、销 售 团 队 建 设 与 管 理,1,主讲：周 捷 2015.12,2,培 训 师 ：周 捷,美国培训与发展协会（ASTD）认证培训师 中国职业经理人认证中心高级讲师 劳动社会保障部认证高级培训师 发改委培训中心特聘讲师 人民银行培训学院特聘讲师 复旦大学、浙江大学等院校金融研修班合作专家,课程概要,第一部分: 如何打造高绩效销售团队 第二部分: 如何选对人之销售人员甄选技法 第三部分: 如何做对事之销售人员管控技法 第四部分: 如何炼成钢之销售人员培育技法 第五部分: 如何留住心之销售人员激励技法,3,4,课堂共识,手机请调到震动 尊重其他学员发言 参与越多收获越多,课前思考,我们在销售团

2、队管理中有哪些难点问题？,5,第一部分: 如何打造高绩效销售团队,销售队伍通病,7,营销队伍,鸡肋 充斥,好人招不来 能人留不住,业绩动荡难测,带着客户跑,销售动作混乱,懒散 疲惫,病症原因,8,针对销售队伍的 管理体系设计不当,针对销售人员的 培训、考核、激励不足,针对销售活动的管理控制不够,针对销售队伍的 管理体系设计不当,针对销售活动的管理控制不够,不同的销售模式,9,针对公司客户或个人高端客户,针对个人普通客户,效 能 型,效 率 型,不同的销售模式,10,销售团队的系统规划,市场划分,薪酬考核,人员配置,内部组织,梳理流程,设计目标,如何建设销售团队,12,管理“效率型”团队的侧重点

3、,注重整体过程 注重细节固化 注重创造强势激励的氛围 注重竞争意识（末位淘汰、小组竞赛、 超额重奖）,13,管理“效能型”团队的侧重点,注重销售过程中的关键环节 注重激发个性能力和创造力 注重团队销售的整体配合 注重长线和稳定的管理方式,14,第二部分: 如何选对人之销售人员甄选技法,讨论,我们的投资顾问需要怎样的素质与能力 ？,16,规范的面试流程,1、与候选人见面，面带微笑，起身欢迎； 2、递名片，自我介绍，欢迎候选人参加面试； 3、介绍此次招聘的基本程序； 4、简要介绍公司及产品概况(标准话术)； 5、介绍招聘职位的主要职责； 6、核实毕业证书及其他职业资格证书原件； 7、提问（结构化面

4、试-五类面试问题的使用）； 8、最后留出时间让候选人提问； 9、说明何时通知候选人的最终面试结果； 10、说明如果此次未被录取，资料将存入人才库以备将来有合适 机会时再联系； 11、感谢候选人参加面试，承诺对候选人的情况保密。,17,18,面试销售人员的六大误区 自我陶醉 强势扭转 依赖培训 以貌取人 光环效应 饥不择食,面试甄选的六个维度,1、Knowledge 知识 2、Skill 技能 3、Achievement 业绩 经验 4、Personality 个性特质 5、Motivation 动机 6、Value 价值观,19,面试甄选的五类问题,背景性题目 意愿性题目 情境性题目 压力性题

5、目 行为性题目,20,面试案例分析,招聘销售人员，要灵活使用五类面试问题提问，提高面试结果的准确性。,21,一、背景性的问题,请用3分钟时间简单介绍一下你的工作经历和个人专长好吗？ 您在公司做销售时，行业里主要竞争对手有哪些，他们有哪些优劣势？ 出题思路：背景性的问题，用于应聘人员的放松，面试话题导入和初步核实工作经历。,22,二、意愿性的问题,您为什么离开现在的公司？ （追问）为什么您为什么有兴趣到我们公司应聘呢？ 出题思路：意愿性问题，本题旨在为了解应聘者的求职动机与职业价值取向等信息。,23,三、情景性的问题,客户说竞争对手的产品在某些方面比你们的产品有优势时，您会怎么办？ 客户对您的报

6、价表现的非常震惊、勃然大怒，对你提出质问时如何应对？ 出题思路：考察应聘者的销售基本思路和技巧、谈判技巧以及应变能力。,24,四、压力性的问题,您在公司做客户经理时，一共有多少客户经理，您的业绩排名第几位？ （追问）您认为您的业绩不如他们主要原因有哪些呢？ 出题思路：压力性问题，考察应聘者的抗压能力、自省能力、企图心。,25,五、行为性的问题,能说以下您拿下的一个最难缠的客户吗？ 能说以下您丢的最痛心的单子吗？为什么会丢呢？ （追问）现在看来，你对当时的表现如何评价？ 出题思路：行为性问题，考察应聘者的销售经验和自省能力。,26,STAR行为面试法,27,目标 /任务 Target/Task,

7、行动 Action,结果 Result,情景 Situation,避免无效提问的方法,多问行为，少问观点； 多问过去，少问将来。,28,过去的行为是未来行为的最好预言。 莫奈尔,面试观察重点 - 非语言信号,29,面试甄选的常用测试方法,角色扮演法 案例分析法 团队活动法 心理测评法,30,31,自我中心,心高气傲 曾经辉煌,念念不忘 闯荡江湖,历经苍桑 内心压抑,行为反常 经验甚少,劲头甚高 价值紊乱,缺乏诚信,哪些销售人员不能用？,第三部分: 如何做对事之销售人员管控技法,33,“市场产品”财务目标的确定 1、分析以往区域或客户群的组分贡献 2、预测未来的区域或客户群市场变化量 （增量或减

8、量） 3、确定各产品的目标总量 4、分解规划到各个细分市场,制定营销目标,34,Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Agreed 可接受的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的,目标设定的SMART原则,35,目标设定的七个步骤,36,目标设定的关键点 与下属达成共识 有理有据（凭数字说话）,37,练习 第一季度需完成公募基金和私募基金 各5000万，如何将该目标分解给10位投资顾问。,.,38,销售队伍日常活动,管理表单,销售例会,述职谈话,随访观察,销售团队的过程管理,管理表单设计要点:,简单明了 承前启后 节点控制 便于核查 发现问题 常用管

9、理表单: 1、过程控制类:月工作计划,周工作计划,工作日志 2、市场信息类:信息反馈表,竞争对手信息表,客户 档案表,销售漏斗表,39,销售团队的过程管理,常用管理表单,销售管理表格,过程控制类表单,市场信息类表格,季工作计划表,月工作计划表,周工作计划表,工作日志,竞争对手信息表,客户档案表,销售推进（漏斗）表,早例会,收集信息、群体激励,夕例会,收集信息、解决问题,周例会,解决问题、警示强调、培训研讨,月、季例会,解决问题、警示强调,半年、年度例会,表彰先进、解决问题、培训研讨,专项例会,解决问题、培训研讨,销售例会的目标:,销售团队的过程管理,销售例会要点: 会前有准备 会中不跑偏 主题

10、控制,时间控制, 批评控制 会后有纪要,42,销售团队的过程管理,随访观察要点: 以销售人员为中心 注意销售动作细节观察 不要急于指点 注意客户反应等细节 必要时可单独出访,43,销售团队的过程管理,述职谈话不能放过的五个问题:,工作计划的完成情况和原因 现有客户群和销售的推进状况 竞争对手的最新动态 下一步的工作计划和改进计划 困扰销售人员的问题,44,销售团队的过程管理,“效能型”销售队伍的管理侧重,“效率型”销售队伍的管理侧重,角色扮演,测试您的生存能力！,47,48,每个人的本性中始终在重复着一个的主题： 回避风险,实现目标在管理层面上都可以总结为一点： 责权利的对等,责任是一只猴子,

11、猴子管理法,案例讨论,客户经理刘明因销售业绩突出，晋升为杭州分公司销售部经理，他非常认真负责，每天都和下属的客户经理共同拜访客户，但由于和客户接触少，赢率极低；引发了客户经理强烈不满，毫无威信；客户经理团队一片散沙，杭州分公司业绩大幅跳水。 1、您认为该现象主要是什么原因？ 2、您有何解决良策？,49,50,猴子管理法,自己的猴子自己负责， 给思路多过给方法！,要点：猴子在下属肩上,所有的当事人都在等着你失败：因为只有你失败，才显出他们在你这儿是正确的！,51,要点：猴子在下属肩上,员工工作主动性的5个级别： 1、等着被叫去做 2、问应该做什么 3、提出建议，等到回答再做 4、主动做，边做边汇

12、报 5、主动做，然后按程序汇报,消除1级和2级，这样下属就不得不学习并掌握“完成工作的方法”。 减少“受下属制约的时间”，增加自己支配的时间。,猴子管理法,52,检查与辅导,1、明确问题 “我想和你谈一下问题” 2、询问员工的想法 “关于这个问题你认为主要是什么原因？” 3、征询员工的改进意见 问：“将如何改进？”；“还能做什么？” 4、讨论出一个改进计划，并把它写下来 “那么，我们如何改进” 5、继续对成效的检查,猴子管理法,53,猴子管理法,管理者最重要的品质： 让猴子觉得自己很重要,如果你想要制造权力，凡事超越他们，,如果你要的是业绩，让他们超越你。,尼采说：人的一辈子都在寻找重要感！,

13、第四部分: 如何炼成钢之销售人员培育技法,55,员工绩效方程式,绩效方程式 = 知愿能行,培训的三种方式,Education（教育） Training （训练） Learning （学习）,56,知识 技能 态度,教育方式：培训“知识”,“教育方式”是培训员工知识，如产品介绍、管理制度。 单向的交流。 必须以考试方式来强化结果。,57,训练方式：培训“技能”,“训练方式”是改变员工技能与行为，如销售技巧、商务礼仪、团队建设。 要互动比例。 要反复演练。,58,学习方式：培训“态度”,“培训方式”是改变员工的态度与意愿，如员工责任感、敬业度。 不过多讲解，员工自主学习的模式。 员工自我改进、自我

14、感悟。 经理要以身作则，给员工表率作用。,59,销售主管培养下属主要方式,根据下属的绩效表现,提供针对性培训； 给下属布置明确的工作任务：5W2H； OJTon the job training工作中的随时指导； 充分利用业务会议，“群策群力”； 共同参与下属的工作，协助解决； 身教言传，你就是品牌； 成长为下属的专业教练。,60,培训相关工作重要性调查,61,哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论,7,6,9,5,4,3,2,8,1,倾听下属的职业发展目标. 根据下属的绩效表现,找出需要加强的培训项目. 培训前进行关于培训项目的沟通. 培训后倾听他们的体会,协助下属制定目标和行动计划.

15、 检查目标的完成情况和绩效情况. 发现问题及时辅导(OJT). 鼓励下属间进行交流分享.,62,销售主管的培训相关工作,63,人力资源部组织的新员工入职指导 直接经理一对一的入职谈话,书面的岗位职责 经理亲自介绍认识其他员工 共进第一个午餐 部门秘书协助安排好办公环境，提供及时帮助 确定新人的指导员； 排定新人第一周、第一月的时间表，任务密度要强； 给新人与其他同事安排互动交流的机会 新进人员的书面总结,案例：如何迎新人,随岗辅导的天龙八步,1、观察诊断 2、还原行为 3、询问起因 4、分析后果 5、展示建议 6、说明原因 7、分解指导 8、练习固化,64,65,公司为应对市场的剧烈变化，对现

16、有工作程序和方法做出调整,因此制定了一系列方案,方案公布并实施一个月以后,还是有大部分员工的做事方式老是按照他们过去的工作方式. 怎样做才能使员工心服口服的改变老的工作方式?按几个步骤来做会更有效?,案例讨论,66,1、观察员工工作中的困难； 2、一段时间后询问工作进展情况； 3、对员工面临的困难表示关注,然后和他们一起研 究解决问题的方法, 适时的引导到新的方案； 4、双方共同选择一种都能接受的方法； 5、询问按这方法做,需要提供哪些帮助； 6、实施新方法后,关注进展情况。,参考意见:,67,教练的角色,镜子 反映真相，反映被教练者的心态、行为和实况,指南针 协助被教练者清晰他们的方向，排除干扰，更有效地和更快捷地达成目标,催化剂 促使被教练者立即采取行动，激发意愿，提高行动力，挑战做到更好,“以铜为镜，可以正衣冠；以史为镜，可以鉴古今；以人为镜，可以察得失。” -李世民,68,德鲁克公式,教练做减法