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1、企业管理决策高层管理人员 品质管理相关管理人员，质量部长质量总监、管理者代表、质量经理、质量工程师 设计、技术、制造、工程、市场部门相关中高层管理人员 采购决策管理相关管理人员、SQM 现场改善负责人及骨干成员,培训对象,课程目录：,一、大质量意识与大质量经营(基础) 什么是大质量？ 大质量的要素/内涵 大质量的经营战略 二、TQM与零缺陷质量管理哲学(关键) 零缺陷质量的五不政策 全面质量管理的八大原则 零缺陷质量管理哲学 三、TQM活动有效开展(难点) TQM有效活动开展 四、ZDM活动有效推进(重点) ZDM有效活动及步骤,不良事故对经营的影响,不良事故大大增加成本(破产)； 扰乱整个生
2、产计划和生产管理活动； 风险问题和面临着前所未有的信任危机。,0.0000001% 企业不良品 = 100%顾客,全面的品质经营 零缺陷品质能够规避风险,品质战略,从质量事故的危机，洞察大品质经营的战略,一、大质量意识与大质量经营,1.1 狭义质量q的定义 满足用户要求的产品。 1.2 广义质量Q定义(ISO9000:2000) : 一组固有特性 满足要求 的程度。,产品 过程 体系,明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望 可用定语修饰：顾客要求/质量管理要求/产品要求/工艺要求等 顾客的或须履行的要求（指适用性） 一组及相关方的要求（指广义的质量),1、什么是质量？,机械/物理/化学的 功
3、能的 感官的 行为的 时间的 固有特性是本来就有的，永久性的（指符合性）,等级； 水平； 感受；,人的品质 事的品质 环保品质 产品品质 服务品质,2、什么影响全面质量(Q)？,3、 大质量包含的几个要素:,1.功能F(品质q) 2.成本 C 3.交货期 D 4.安全 S 5.服务 S 6.环保 EP 7.士气M 8.生产效率P (productivity),4、 “质量”决定于哪些阶段?,“品质” :先始于?,后完美于?。,?%,?%,5、品质的内涵=责任X价值X地位,地位：日本的Toyota 、Honda、Nissan “低缺陷”高品质，在19701980年代的美国汽车市场，日本的三大汽车
4、品牌成为美国市场上主要的领导者。,责任：对于企业的不良品0.00000000001%，但对客户是100%! (美国国家科学学会报导指出，每年死于质量事故的人数将近十万人。),价值:澳洲羊绒全球最纤细,价值高于黄金。,6、顾客所买的好质量是怎样的？,顾客所买的好质量是：?,7、企业生存之道:大质量经营(战略),全面质量=责任X价值X地位 符合要求:S、q、C、D、M、P 大质量（Big Quality, 大Q）意识 须充分地满足顾客需求(物有所值) “品质”决定于设计，后完美于制造 “零缺陷” 的品质，是客户客观的要求 经营企业(利润)，就是经营产品品质(又好又快)-,本章总结：,12,1、 质
5、量管理发展的三大阶段：,操作者,工长,检验员,统计,全面质量控制,全面质量管理 6sigma/ZDM,1900,1918,1937,1960,1980,1.质量检验 2.统计质量 3.全面质量管理,ZDM时代已经来临,二、TQM与零缺陷质量管理,13,全面改进管理(TIM),零 缺 陷 管 理(ZDM) 全面品质管理(TQM),全面品质控制TQC/WQC,统计品质控制(SQC),品 质 检 验,2002年,1987年,1979年,1961年代,1930年代,1930以前,14,2、全面质量管理的构成,质量策划QP,质量控制QC,质量改进QI,质量保证QA,全面质量管理(TQM),（朱兰）质量管
6、理三步曲,15,3、TQM基本的管理、观点和方法 即“四全”、“四一切”、“多方法”,客户满意度是综合品质的唯一判定标准,多方法: ?,TQM/质量管理常用QC工具,简易QC七手法 甘特图 流程图 5W2H表 防呆法 雷达图 统计图 推移图,旧QC七手法 检查表 层別法 柏拉图 因果图 直方图 散布图 管制图,新QC七手法 关连图法 系统图法 亲和法( KJ法) 矩阵图法 箭头图法 PDPC法 矩阵数据解析法,简易QC手法、 旧QC七手法、 新QC七手法之內容对比 :,TQM/质量管理的八大原则,以顾客为关注焦点 领导作用 全员参与 过程方法 管理的系统方法 持续改进-PDCA? 基于事实的决
7、策方法 与供方互利的关系,戴明的全面质量管理14条原则(总结）,(1)创造永恒不变的目的，提高产品与服务。 (2)接受新的观念。 (3)不再依赖大量检验。 (4)不要只是根据价格来做生意,要立足于长期的忠诚和信任。 (5 )持续不断地改善现有产品和服务，改善现有流程。实现质量,改进生产率和降低成本。 (6)建立在职培训体系。 (7)建立领导体系，改进领导方式。,(8)驱除恐惧以使每一个都能为组织有效地工作。 (9)拆除部门间的壁垒。 (10)取消对员工的标语训词和告诫。 (11)取消定额管理/数量目标管理。 (12)消除打击员工工作情感的考评。 (13)鼓励学习和自我提高活动。 (14)使组织
8、中每个人都采取行动实现转变。,18,日本能，为什么我们不能？,4、 “零缺陷”之父:菲利浦克劳士比 （Philip B. Crosby）,“零缺陷之父”,“全球质量管理大师” 和“伟大的管理思想家”的菲利浦克劳士比（Philip B. Crosby）。 1962年提出“零缺陷”概念，并在美国推行零缺陷活动； 1963年，零缺陷的思想传至日本，在日本制造业中得到了全面推广，使日本制造业的产品质量得到迅速提高，并且领先于世界水平，继而进一步扩大到工商业所有领域； 1999年,“零缺陷”作为一种“质量福音”开始在中国传播,一个核心：第一次就把事情做对 二个基本点：领导者要致力创建有用的和可信赖的组织
9、 三个代表：成功组织应代表客户、员工和供应商三者的利益 四个基本原则：质量：符合要求；质量产生:预防的系统；质量工作准则：零缺陷；质量衡量：以不符合要求的代价（金钱）去衡量。 ,5、“零缺陷”管理哲学 (Crosbyism),6、零缺陷质量管理的“五不政策”,不接收不良品、不制造不良品、不传递不良品,安全性,信赖性,经济性,产品性能,符合消费者的需求,“安咚”管理,“拉绳”管理,设计,制造,检查,质量变革,质量管理的变革,把握工程管理状态,质量目视化,7、零缺陷品质管理方法-丰田(自働化),22,QCC活动,作业标准化,把握工程制造条件,作业指导书,检验指导书,QC工程图,制造条件,寻找真因、
10、再发防止,依据标准作业,淡化检查,甚至取消,防错装置,7、零缺陷品质管理方法-丰田(自働化)（续1）,23,8、“零缺陷”管理实施的十四大原则,ZDM所追求的零缺陷是产品没有任何不良，其实施的原则总结如下：,全数检查原则： 未能保证零缺陷时， 所有零件所有工序， 无论采取什么形式， 都必须作全数检查。 全数检查之目的是 向不检查迈进。,制造出来原则： 品质是制造出来 的，在工程外对 零件的检查和 修理是浪费。,停线的原则： 工程内出现不良 必须立即停止生 产、立即对其 根源对策的活动,1,2,3,殊途同归原则 适当降低工数， 使潜在不良显现 降低不良，提高 生产率和品质 水准,N=2原则： 稳
11、定的制造过程: 采用N分之一检查 仍能够保证零缺陷， N分之一等于全检。,防错装置原则 品质不能完全依 赖员工的责任心， 必须使用防错装 置来防止疏忽。,责任的原则： 发生不良作业人 员须立即现地修 理和采取防再发 对策，负责到底,逮捕现行犯原则 一旦发现不良， 何时、何机器、 谁、哪种材料要 立即确认，处理,标准作业原则 每一个周期的动 作必须有规律性 和重复性，在每 周期内实施检查,8、“零缺陷”管理实施的十四大原则,4,5,6,7,8,9,目视管理原则： 工程不宜太长， 按工艺排布生 产线，一旦 不良出现，大家 立即明白原因。,任务明确原则： 各工程的产量目 标，品质目标和 状况都要明示
12、， 作为改善和维持 的依据,检查的任务原则： 检查是作业工序， 不是为挑出不良 设的岗位，设法 对策和减少不良。,没有抱怨原则： 要全员经营品质 以零不良为目标 提供零不良的 产品给顾客。,单件流动原则： 完成一个工程 立即进行下工程， 这样能及时发现 不良品。,8、“零缺陷”管理实施的十四大原则,10,11,12,13,14,全员参与 齐心协力 迈向零缺陷,有效的TQM/ZDM体系保证。 源流全过程控制保障。 品质改善PDCA循环程序。 灵活应用技术工具方法。,全面质量管理的内涵,多方法/多工具,本章小结：,“ZDM”是一套管理哲学:,一个核心：“第一次就把事情做对”； 两个基本点：“创建有
13、用的和可信赖的组织”； 三个满意：“客户满意、供应商满意、员工与投资方满意”； 四个基本原则： “质量：符合要求； 系统：预防为主； 工作准则：零缺陷；衡量：以(金钱)代价去 衡量不符合要求（不良品损失费）”。 .,本章小结：,29,三、TQM全面质量管理活动有效实践,3.1、质量策划QP 3.2、品质目标管理（MBO） 3.3、品管圈（QCC） 3.4、全面改善提案（） 3.5、全过程品质源流管理 3.6、作业标准化 3.7、5S/6S现场管理活动 .,3.1、质量策划的内容,质量管理体系策划 质量目标策划 质量过程策划 质量改进策划,（1）、方针目标管理的定义： 是组织为实现以质量为中心的
14、中长期和年度经营方针目标,充分调动员工的积极性,通过个体与群体的自我控制与协调,以实现个人目标,从而保证实现共同成就的一种科学管理方法。 20世纪70年代末，我国开始学习方针目标管理。,3.2 质量方针目标管理,（2）、方针目标管理的背景 起源于20世纪50年代美国结果导向的目标管理（MBO），经由日本发展为重视过程的方针管理，我国在向东西方学习的过程中，形成了方针目标管理。 在日本叫方针管理 在美国及西方国家叫目标管理 在我国学习实践，称为方针目标管理,（3）、方针目标管理的实施过程,（4）、方针目标管理的实施步骤,年度方针目标流程图,3.3 品管圈（QCC） (1). QCC的定义,QCC
15、是Quality Control Circle的缩写，中文的意思是质量管制圈，简称品管圈。 它是在自发的原则上,由同一工作场所的员工,以小组形式组织起来,利用品管的简易手法及工具，进行分析，解决工作场所有的障碍问题,以达到提高业绩及改善目标的一种质量管理活动。 品管圈通常有两种类型，一类是依据课题选择圈员成立起来的，可称为课题型品管圈；一类是依据人员的工作性质、兴趣等因素成立起来的，可称为人员型品管圈。,(2). QCC的起源,QCC于1962年起源于日本并风靡于日本企业， 被认为是日本生产力神奇配方的重要成分， 使日本在生产力增长率方面在过去的几年来一 直处于领导的地位，成为每小时生产量最高
16、的国家。 QCC 在香港、台湾称为品管圈，国内称为质量管理小组或 QC 小组。中国由1978年开始，才开展了QCC 活动。 目前全球每年有超过一百万个QCC 正在运行。 因此，我们企业推行“QCC”是明智之举。,(3). QCC活动的特点,自主的活动（尊重个人） 同一职场活动 （便于开展工作） 小组的形式活动 （发挥团队力量） 利用QC手法及工具（工欲善其事,必先利其器） 属于质量管理活动（提高质量、提升利益、提高效率、确保安全、提高士气）,(4).开展QCC活动的好处：,a. 组成强有力的工作单位 b. 搞好人际关系 c. 提高质量保证 d. 促进思考 e. 开阔眼界 f. 增加收入,(5).QCC活动推进过程,41,3.4 全面改善提案管理（),3.4.1 改 善:员工针对现实/发现工作问题,及时提出解 决方案, 依照方案解决问题的过程。 Kaizen
