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1、江西师范大学商学院,绩效管理复习,2,（1）“结果说” （2）“行为说” （3）“潜力说”,1.绩效界定的三种主要观点：,3,绩效的多因性、多维性、动态性 多因性是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而要受到主、客观多种因素的影响，即员工的激励、技能（内因）、环境（微观与宏观）与机会（外因）。,2.绩效的特征,3.绩效考核（performance appraisal，PA） 绩效考核的定义： 是采用科学的方法，按照一定的标准，考查和审核员工的职责、任务的履行程度，以确定其工作绩效的一种有效的系统管理方法。,（1）绩效考核的功能 管理功能 激励功能 学习功能 导向功能 监控功能,4.绩效考核的作用
2、,是企业聘用人员的依据 是员工职业生涯发展的依据 是员工培训的依据 是确定薪酬和奖惩的依据 使个人目标与组织目标相一致，并促进员工的发展，有利于绩效改进,（2）绩效考核的作用,客观 注重实绩 差别 明确化、公开化 多方位考核 科学、简便 及时反馈,5.绩效考核的原则,阶段性和连续性相结合原则 保证信度和效度的原则 信度：是指某项测量的一致性和稳定性（可靠性） 效度：某项测量有效地反映其所测量内容的程度。（正确性）,绩效管理：制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。,6.绩效管理,绩效计划,绩效沟
3、通,绩效考核,绩效反馈,绩效考核作为绩效管理的核心内容，几乎成为绩效管理的代名词，他在制度上明确规定了员工和组织绩效考评的具体程序、步骤和方法，从而为绩效管理的运行与实施提供了前提和依据,7.绩效考核与绩效管理的联系,比较：绩效考核与绩效管理,绩效考核的目的 绩效考核的组织制度 考核的对象及范围 考核者 考核者与被考核者的权利与义务 考核的内容与项目 考核评分标准 考核档次划分 考核周期 考核表格 考核流程 申诉与申诉 的处理 绩效考核的应用 绩效考核的修订,具体内容,对 员工绩效数量和质量进行监测的准则 三个要素 标准的强度和频率 标准 的标号 标准 的标度,绩效考核标准,1、指标和标准 指
4、标：从哪些方面对工作产出进行衡量，考核“什么”。 标准：应该达到什么样的水平。做的“怎样”、完成“多少”。,（1）设定绩效考核标准,SMART原则,SMART,可衡量的Measurable,相关的Relevant,明确具体的Specific,时间限制的Time-based,可实现的Attainable,指标类型 举例 数据来源 数量 产量 业绩记录 销售额 财务数据 利润 质量 破损率 生产记录 独特性 上级评估 准确性 客户评估 成本 单位产品的成本 财务数据 管理费用率 时限 及时性 上级评估 到市场时间 客户评估 供货周期,wangchenggang,绩效指标的类型,18,基本标准：期望
5、被考核者达到的水平，经过努力基本都能达到的水平。 平均标准：本行业平均水平。 卓越标准：本行业先进水平，只有一小部分被考核者可以达到，主要是为了识别榜样。,（2）基本标准和卓越标准,19,（1）制定绩效考核体系的参与者 委员会与部门主管、员工的共同参与,7.建立绩效考核体系的步骤,20,工作分析 理论验证 确定指标体系 修订,（2）制定绩效考核体系的基本程序,工作业绩 工作能力 工作态度,3、绩效考核指标的内容,横向程序,wangchenggang,8.绩效考评的一般过程,制定考 绩标准,实施考核,考核结果 分析与评定,结果反馈 实施纠正,绩效考评 的准备,纵向程序,wangchenggang
6、,基层,中层,公司领导层,24,绩效目标应该是明确的 数量是有限的 应该富有挑战性 应该是现实的 应该具有连贯性 应该具有灵活性 应该是可衡量的,9.绩效目标的书写,25,（1）绩效考核的类型 结果导向型 以工作效果为主，着眼于“干出了什么”，重点在于产出和贡献，而不是行为和过程。 简单、易操作，便于员工之间进行对比与排队。 过于强调量化指标，会导致短期行为或引发不利于组织长期发展的事件。 适用于可量化的、具体的业绩指标，适合于企业操作工人、销售人员等工作，但对行为、特质等难以量化的指标无法进行考核。 目标管理法、工作标准法,10.绩效考核类型与方法,26,以工作行为为主，着眼于 “如何完成的
7、”，重在工作过程而非工作结果。 关注完成工作的行为方式是否与预定要求相一致 利于绩效面谈，引导并规范被考评者行为。 适合于对事务管理人员和行政管理人员等,行为导向型,行为锚定法、关键事件法、行为观察量表法,27,1、适用于考核员工的个性特征，着眼于“他这个人怎么样” 2、适合对员工的工作潜力、素质、品德、人际关系等的考核 评估量表法,特（品）质导向型,28,（2）绩效考核的方法1：平衡计分卡,29,1部门关键业绩角度 2部门职能角度 3部门绩效管理角度 4创新学习角度,部门平衡计分卡的设计角度,第 30 页,图 部门平衡计分卡,部门战略,绩效管理角度 流程优化 管理改善 工作管理,上级角度 第
8、一位的关键业绩目标,职能角度 职能工作标准 流程协作 难点重点弱点,创新学习角度 技能提高 学习培训 业务创新,31,1上级角度 2岗位角度 3绩效角度 4创新角度,个人平衡计分卡,第 32 页,个人平衡计分卡,岗位发展,上级角度 第一位的业绩目标,绩效支撑角度 素质态度 技能应用 工作管理,岗位角度 工作水准 流程协作 执行过程,在岗位发展角度 技能提高 学习计划完成 参与公司培训,33,1组织的战略目标能够层层分解，并能够与组织内部的部门、个人的目标达成一致， 2四个方面指标之间存在明确的因果驱动关系 3组织内部的配套制度健全 4组织内部每个岗位的员工都是胜任各自工作的,运用平衡计分卡的前
9、提,34,1、BSC主要针对经营实体，很难适用到个人 2、难以有效的处理战略业务单位的BSC和公司级BSC的关系 3、技术层面的障碍：各个指标的值如何确定；平衡计分卡指标的权重如何设置？如何实现结构问题、驱动关系的问题,障碍,35,关键绩效指标的含义 是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标，力求将企业战略目标转化为组织内部全员、全面和全过程的动态活动，不断增强企业的核心竞争力。,（2）绩效考核的方法2：关键绩效指标法KPI,36,关键绩效指标是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系 体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标 通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理
10、者就可以进行沟通,第 37 页,关键绩效指标体系与传统绩效考核的区别,38,由三个层级构成 一、公司级关键绩效指标，由公司的战略目标演化而来 二、部门级关键绩效指标，根据公司级关键绩效指标和部门职责来确定 三、由部门关键绩效指标落实到具体岗位（或子部门）的业绩衡量指标,二、关键绩效指标体系的构成,第 39 页,企业战略目标(使命、愿景战略),企业目标与KPIs,部门业务重点与KPIs,岗位业务重点与KPIs,实施,绩效计划,考核,40,确定工作产出：明确组织目标，自上而下逐级确认增值产出；绘制客户关系图；为各项工作产出划分权重。,关键绩效指标的设计步骤,41,目标明确，利于公司战略目标的实现
11、提出了客户价值理念 有利于组织利益与个人利益达成一致,KPI的优点,42,工作产出有时难以衡量(知识型员工) 在某些情况下即使知道应该从什么方面去衡量，却不知道该如何去衡量(创造性和客服态度) 对团队考核是个难题(团队往往是跨部门的) 不注重对KPI的审核，导致与组织目标不一致 局限性：绩效指标很难保证客观和可量化,KPI遇到的常见问题,43,目标管理法的实施步骤 确定组织目标 确定部门目标 讨论部门目标 对预期结果的界定（确定个人目标） 工作绩效评价 提供反馈,（2）绩效考核的方法3：目标管理法,第 44 页,确定目标的注意事项 明确企业的使命宗旨，并结合企业内外环境决定目标。 （1）目标要
12、清楚、明确 （2）目标要可评估 （3）目标要有相容性 （4）目标必须有挑战性 （5）要有主次与先后顺序,第 45 页,检测目标的原则 SSMART 延展性 具体、明确 可测量性 可实现性 相关性 时间性,46,选择考评者 考评者了解被评价者的工作，并能够识别关键行为 能经常观察被评价者的工作 有能力进行考核,（2）绩效考核的方法4： 360度考核,47,直接上级、间接上级 同事 下属 自我 客户 评价小组（人力资源部、专家）,谁是考评者？,排列法 对比法 强制分布法 量表评估法 目标管理法 关键事件法 行为锚定法,wangchenggang,绩效考评的具体方法,绩效反馈面谈的四个目的 1.对绩
13、效评价的结果达成共识 2.使员工明确进步和缺陷 3.制定绩效改进计划 4.修订或协商下一周期的绩效计划,绩效反馈面谈,绩效面谈准备,面谈过程,确定绩效 提出改进计划,明确绩效面谈达到的目标。对员工的绩效表现获得一致的看法。 主管其他准备。决定最佳的时间、场所、资料、计划开场、谈话以及结束的方式。 收集考核相关资料，员工做好自我评估工作，把面谈的内容事先准备。,面谈形式。主管诱导下属讲出对自身的看法，不宜采取批评的方法，应该双方平等的方式进行讨论。 面谈目标。面谈时要避免没有目的的漫谈，整个面谈以最终达成业绩评估的一致看法和提出新的绩效计划为目标。 面谈要点。面谈谈的是工作业绩，与人格问题无关；
14、是注意未来要做的事，不是引进做的事。,确定考核结果。双方就考核结果达成一致，并签字确认。 提出改进计划。就被考核者的工作弱项或升迁等人事调整进行讨论，提出相应改进计划。 改进计划。改进计划是具体的行动来改进下属的工作，包括做什么、谁来做和何时做等。改进计划要求具有实际性、时间性、具体性的特征。,绩效反馈面谈的流程,在绩效反馈阶段，考核者应与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标。 主管需要： 1、综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。 2、经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划等。反馈
15、是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。,反馈阶段主管的责任,绩效改进就是确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制订并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。 分析工作绩效差距的方法： 目标比较法：与计划目标进行比较。 水平比较法：与同期进行比较。 横向比较法：成员之间进行横向比较。,绩效改进的方法,影响员工绩效的因素图,个人能力 工作表现,企业外部环境 资源，市场，客户 对手，机遇，挑战,企业内部因素 资源，组织，文化 人力资源制度,个人体力条件 性别，年龄，智力 能力，经验，阅历,心理条件，个性 态度，兴趣，动机 价值观，认识论,查明产生差距的原因,差距原因分析与解决,知识,技能,态度,外部障碍,有做这方面工作的知识和经验吗？,有应用知识和经验的相关技能吗？,有不可控制的外部障碍吗？,有正确的态度和自信心吗？,绩效诊断箱,绩效问题解决策略,解决策略要领： 1、如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度地排除它们，或尽可能减少其影响。 2、如果存在态度问题，考核者 必须在解决发展问题之前解决 态度问题。态度问题不解决， 一切预期变化不可能发生。,发展策略,管理策略,发展策略,发展策略,
