《班组管理知识培训幻灯片》由会员分享，可在线阅读，更多相关《班组管理知识培训幻灯片（39页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、班组管理知识培训,-目标管理、沟通管理、员工管理与班组日常管理知识 主讲人：工程部旷贤启 2012年7月6日,管理是人类与生俱来的行为,管理对于企业经营的重要性，已经无须多言，可以说，管理成就了一切。孔子曰，授人以鱼，不如授人以渔。其实，做任何事情一定都有方法，掌握了方法，掌握了其中的规律，就能立于不败之地。管理上也是如此，我们不仅要掌握管理的规律、法则，更应该从中受到启发，以便在企业管理实践中正确、灵活地应用。这也正是今天我给大家上课的目的。,课程安排,管理是什么-理论与实践的完美统一 目标管理-与下属共同合作 沟通管理-团队凝聚力的提升 员工管理-班组最根本最重要的管理 生产管理-班组最基
2、本的生产管理知识,管理是什么,我们都知道“管理是什么”对每一个管理实践者都有着广泛而深刻的影响，不分析这个问题，我们谈管理就没有任何意义，但管理的定义是什么，确实很难得出正确的答案，不同的人在不同的环境有不同的解释。特别是21世纪以来，各种不同的管理学派，由于理论观点的不同，对管理概念的解释更是众说纷纭。管理学者是这样定义“管理”的： 泰罗：“确切知道要别人去干什么，并注意他们用最好最经济的方式去干”； 法约尔：管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制； 孔茨：管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标； 小詹姆斯-H-唐纳利：管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便
3、收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动； 彼得-F-德鲁克:归根到底，管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就； 由此，我们可以知道管理是一种行为，作为行为，首先应当有行为的发起者和承受者，即谁对谁做；其次，还应有行为的目的，为什么做。因此，形成一种管理活动，首先要有管理主体，即说明由谁来管理的问题；其次要有管理客体，即说明管理的对象或管理什么的问题；再次要有管理目的，即说明为何而进行管理的问题。有了以上三个要素，就具备了形成管理活动的基本条件。同时，我们还应想到，任何管理活动都不是孤立的活动，它必须要在一定的环境和条件下进行，
4、也就是回答在什么情况下管的问题。,管理是什么,我们来看一个数据。在2001年，美国人均GDP是我国的11倍，这就意味着一个美国人创造的财富是11个中国人创造的财富。难道美国人就比中国人聪明这么多吗，如果用智商和聪明来证明这个数据的合理性，将是每一个中国人都无法接受的事实，一则因为智商与聪明是无法用数字来叠加的，二则因为中国人的智商和聪明是有历史依据的，古文明是我们永不放弃的证据，四大发明也是我们自信的理由，尽管他们离我们远了一点。不管我们用什么理由来证明自己的聪明与美国人的愚蠢，但事实并不因为无法解释而自动消失，是什么导致美国人均GDP是我国的11倍呢？不管是体力的大小，精力的多少，还是智力的
5、高低，对个人来说都是有限的，人与人之间的差异也是有限的。记得在亚当-斯密著名的国富论中，他曾经用一个经典的对比，来形容身体差异与事实差异间的非必然性。狗与狗之间的差异是巨大的，不仅在个子的高矮，还包括种类的差异，但当狗死时，彼此并没有明确的差异；而人与人之间的差异却是巨大的。密斯的解释是，狗与狗之间不能相互利用与交易，而人与人之间却能通过利用与交易创造财富与制造差异。至此，我们可以从中得到启示，那就是美国人的人均GDP并不是单个美国人创造的，而是他们集体创造财富后的平均值。因此，导致两国人均GDP的差异，并不是国民的智商与聪明程度不同，而是国民间的利用与交易程度不一样，落实到具体的工作单位来说
6、，就是对国民的管理策略与管理方式不一样。,管理是什么,因此，管理并不是简单的概念，而是协作，它包括三方面的内容：一是通过集体调动个体的积极性；二是协调人与人之间的关系，把彼此间的矛盾与冲突消除掉；三是强化彼此间的互补与合作，通过互补做个人无法做的事，通过合作创造大于个人价值之和的集体价值。,目标管理,任何部门必须形成一个真正的整体。部门每个成员所做的贡献各不相同，但是，他们都必须为着一个共同的目标做贡献。他们的努力必须全都朝着同一方向，他们的贡献都必须融为一体，产生出一种整体的业绩-没有隔阂、没有冲突、没有不必要的重复劳动。因此，部门的运作要求各项工作都必须以整个部门的目标为导向，尤其是每个班
7、组长必须注重部门整体的成果，他个人的成果是由他对部门成就所做出的贡献来衡量的。班组长必须知道部门要求和期待于他的是些什么贡献。否则，班组长可能会搞错方向，浪费精力。,目标管理,有一个古老的故事说，有人问三个石匠在做什么。第一个石匠说：“我在混口饭吃。”第二个石匠一边敲打石块一边说：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠眼中带着想像的光辉仰望天空说：“我在建造一所大教堂。”自然，只有第三个石匠才具有管理人员的先天资质。第一个石匠知道他要从工作中得到什么并设法得到它。他可能会“正当地工作，以便得到公平的报酬”但他不是而且永远不会成为一位管理者。成问题的是第二个石匠。事实上，技艺是极为重要的。如果一
8、个组织不要求成员贡献出尽可能高的技艺，该组织就可能士气不振。但始终存在着这样一种危险，一个有真本事的员工或专业人员在雕琢石块或聚集了很多下脚料时，认为这本身就是成就了。在企业中应该鼓励人发挥技艺，但技艺始终应该同整体的需要相联系。任何一家企业中绝大多数管理者和专业人员，正像第二个石匠那样，关心的只是专业工作。它可能使一个人眼界和努力从企业的目标转移开来，而把职能性工作本身作为一种目的。很多情况下，管理人员不再以他对企业作出的贡献而以他的专业技艺标准来衡量自己的成就。当为了企业的成就而对他提出要求时，他感到恼怒，认为这妨碍了“优质的工程”或“均衡的生产”。管理人员的这种技艺要求，如果不予以调节，
9、就会成为一种离心力，把企业搞得支离破碎，并使企业成为各个职能王国的一种松散的联邦。这些职能王国只关心自己的专业，保守自己的“秘密”，热衷于扩大自己的领域而不是热心于建设整个企业。,目标管理,做一个经理人就意味着承担责任。正因为他的目标应该反映企业的客观需要，而不仅是上司或他本人的想法，他必须以积极的行动承担起对企业目标的责任。他必须知道企业的最终目标，期望于他的是什么，为什么期望于他，对他进行衡量的标准是什么，为什么是这样的标准。在每一单位的整个管理当局中，必须有一种思想的交流。要做到这点，每个经理人就必须仔细考虑本单位的目标是什么，并积极而负责任地参与制定目标的工作。只有下一级的经理人用这种
10、方式来参与，上一级的经理人才能知道应该对他们提出什么要求。目标管理的最大优点也许是它使得一位经理人能控制自己的成就。自我控制意味着更强的激励：一种做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制管理来代替由别人统治的管理。他把外部控制代之以更严格的、要求更高的、更有效的内部控制。它激励经理人行动，并不是由于别人要他做什么事或告诉他去做什么事，而是由于客观的任务要求他行动。他采取行动，并不是由于别人要他行动，而是由于他自己决定他必须采取行动-换句话说，他是作为自由人而行动的。,目标管理,实现目标，一定要遵循一句话，即“公司所做的
11、一切都在使公司一步一步地更接近目标”，来判断工作的轻重缓急，合理安排实施计划，制定计划。一个领导和一个随从的最大不同是：领导会仔细地计划其努力的步骤；会自动积极进取，不用别人叮咛。一个人如果没有制定工作计划的能力，就没有资格当一个决策者。计划应该有长远计划和短期具体的计划。做工作要有计划，一定要分轻重缓急，不要上下一起抓。分不分得清轻重缓急，就可从中看出一个人的能力，这是一个人潜在工作能力的最佳体现之处。作为一个管理者要看清目标，所有的工作都要紧紧扣住公司利润这个最主要的目标，不然所做的事情就是没有生产力的无用功。人的工作都是做不完的，做完一批还有一批，当你每天回家时，只要把那些主要工作做完就
12、好，不要想着自己有多么了不起，会一个人把所有的工作都做完，要知道总统死了都有人做，所以你每天只要做好了最重要的工作即可。,沟通管理,作为领导者，应了解和理解团队成员的心理，尊重他们的要求，用一种“服务管理心态”，通过自己的组织协调能力以及令人拥戴的领导魅力去影响和引导团队成员按照既定的方向完成组织目标，而不是监管控制的心态。我们没有人愿意被“管理”，只接受“影响和指引”，无论大家是否意识到。当你当上领导（或管理者）时，都会情不自禁地做同一件事-使自己的团队成员趋近于自己，包括趋于你的工作方式、为人处事、性格爱好-每个人都喜欢与自己兴趣相投或性格相近的人相处，并容易相处融洽，不信请看看你身边的好
13、友是否具有这些特性。所以我在管理热控人员时，一再强调个体的作用，了解对方，并给人自由发挥的空间，这有点像王志纲老师所说的“无为而治”，具体来说，就是要给予授权人一定的责任，使其明确工作的重要性和完成期限，其中不时给予指导，这样你得到的结果将不只是你预料的结果，而且还会超越你的期待。当然，操作过程中要适度地进行检查和引导，即行使管理控制职能，使其出现良性的结果。这时，领导者可能会担心另一个问题：“能让我放心授权，让我安心睡觉的人不多，怎么办。”首先，请问一下自己：“我对我的员工真地很了解吗，我了解他们的性格，还是他们的特长，了解他们长远目标还是他们阶段性的想法，我是否太过于偏重他们个人能力了。”
14、任何领导者都想找一个或几个有能力独当一面，挑起大梁，又有极高忠诚度的人来减轻自己的负担，使企业达到最佳的运作状态。可是这只是一个理想的状态。因为这样的人并不多，原因有三：1、具备这样条件的人通常是企业里长期培养的优秀人才。这样的人才培养较为困难，首先要有很好的选材，有较好的基础和潜质，而且还要通过长时间的培养和考察。但是在漫长的培养过程中，往往又会发生人才流失。当他有了这种独当一面的能力时，又会另攀高枝或者自立门户。2、在社会上有这样独当一面，挑起大梁能力的人未必就是你能信任和依赖的人。3、一个团队是由多种性格类型、各种专长的人才组成的，学术有专攻，不可能出现面面俱到的人才。,沟通管理,因此，
15、管理者应该从现在开始在现有团队中挖掘能成器者进行培养，并注意是其个人目标与组织目标保持一致，因为只有当他的个人奋斗目标和职业生涯道路与团队的组织目标高度融合时，他才有可能为之奋斗终身。注意利用团队的合力，不要过分偏重于个人。不可小看了“臭皮匠”的合力。起码团队出错的几率比个人少。能把资源用活了，稻草人也能借箭，老弱病残也能杀敌。作为其它团队成员来说，要求理解领导者，积极主动地与领导者沟通，配合领导者做好公司的日常管理工作。对于所有团队成员而言，一个团结的团队才会有战斗力，在这个团队里，团队成员才能有愉悦的心情去为达到组织目标而奋斗。每个人都希望在这样的团队里工作。但是，只有良好的沟通才能做到。
16、,沟通管理,多了解和理解你的沟通对象。 要用“双赢”的沟通方式去求同存异，达到良好的沟通目的。 每人都应抱有一颗“宽宏大量的心”，善于理解和原谅别人。 学会从多个角度考虑问题，树立“否定之否定”的思想，营造和维护良好的合作环境。 加强团队沟通，方能利用集体智慧，同时也促进团队精神的养成。,沟通管理,做好沟通，主要要做好如下四方面准备： 1、个人必须知道说什么 2、个人必须知道什么时候说 3、个人必须知道对谁说 4、个人必须知道怎么说,员工管理,人力资源问题牵扯文化、制度与人三个方面。再优秀的公司在制度上也不可能天衣无缝，管理者再职业化也会带有主观性，不公平的现象哪家公司都会存在，员工的抱怨也难避免。但优秀公司一般会借助强大的文化力量增强公司的吸引力和凝聚力，使员工愿为大“家”做出适度的个人让步乃至“牺牲”。优秀公司并不片面夸大文化的作用，我们应该提倡学雷锋，但决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。“工欲善其事，必先利其器”，好的制度、程序就是管理者的利器。文化与制度固
