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1、人力资源管理,鸟儿不懂得空气动力学，却可以翱翔于蓝天之上 佚名,曹 济 Email: 手机：13910086019,项目管理-人力资源管理,2,内容,简 介 人力资源计划 组建项目团队 建设项目团队 管理项目团队,项目管理-人力资源管理,3,简 介,权力理论 冲突理论 激励理论 领导理论,项目管理-人力资源管理,4,简 介,权力理论 权力的定义 影响他人的能力 权力的来源 正式权力 职位赋予 奖惩权力 惩罚很有效，但会对团队气氛造成破坏 专家权力 由于具有专门知识或者技能而拥有较高的声望 个人魅力 潜示权,项目管理-人力资源管理,5,简 介,权力理论 请根据自己所处组织的实际情况，讨论项目经理
2、在项目中如何最佳的运用上述不同的权力,项目管理-人力资源管理,6,简 介,冲突理论 冲突来源 进度计划、项目优先级、资源、技术意见、执行情况的权衡、行政程序上的冲突、成本、个性 冲突的正面作用 有限冲突对项目是有利的 不打不相识,项目管理-人力资源管理,7,简 介,冲突理论 解决冲突的五种方法 解决问题：是最好的方法 妥协：双方各让一步，第二好方法 调和：强调共性，弱化分歧 撤退：一方撤出 强制：利用权力解决问题，一方得利，一方失败,项目管理-人力资源管理,8,简 介,冲突理论,项目管理-人力资源管理,9,简 介,激励理论 马斯洛的需求层次理论 海兹伯格的激励理论 迈克格勒格尔的X-理论和Y-
3、理论,项目管理-人力资源管理,10,马斯洛的需求层次理论,简 介,项目管理-人力资源管理,11,简 介,海兹伯格的激励-保健理论,激励因素,保健因素,满意,中性,不满意,成就 认可 工作本身 责任 晋升,监督 公司政策 工作条件 工资 同事关系 上下级关系,项目管理-人力资源管理,12,简 介,迈克格勒格尔X理论 该理论假定人们 不喜欢他们的工作，尽力逃避工作 缺乏进取心，没有创造力 喜欢得到指导，不愿意承担责任，缺乏主动性 只能用低层次需求进行激励 自我为中心，对组织需求反应冷淡，反对变革,项目管理-人力资源管理,13,简 介,迈克格勒格尔Y理论 该理论认为大多数人 如果给予适当的激励与支持
4、性的工作氛围，会达到很好的绩效预期 具有创造力、想象力、雄心与信心来实现组织目标 能够自我约束、自我控制、渴望承担责任 受高层次需求的激励,项目管理-人力资源管理,14,简 介,领导的生命周期理论,任务行为,关系行为,M1,M2,M3,M4,参与,授权,命令,说服,成熟,比较不成熟,比较成熟,不成熟,项目管理-人力资源管理,15,简 介,领导的生命周期理论 命令式 对下属进行分工，包括做事方式以及细节要求等 说服式 领导同时提供指导和支持行为 参与式 领导和下属共同决策，重点在于提供支持 授权式 领导很少指点，由下属独立完成工作,项目管理-人力资源管理,16,简 介,项目人员管理知识框图 项目
5、人员管理流程图,项目管理-人力资源管理,17,人力资源计划,人力资源计划确定项目的角色、职责以及报告关系，并生成项目的人员管理计划,项目管理-人力资源管理,18,人力资源计划,项目管理-人力资源管理,19,人力资源计划,企业环境因素 组织 哪些组织或部门会参与项目？他们之间有无报告关系 技术 项目中是否需要多种技术？生命周期的过渡是否有风险 人际 参与项目的候选人之间存在什么样正式和非正式的报告关系？团队成员有无语言或文化方面的差异？他们之间存在什么程度的信任或相互尊重？ 后勤 人员是否在同一地点工作？是否有良好的沟通手段？ 政治 项目中有哪些潜在的干系人？他们的个人目标是什么？有哪些影响项目
6、的非正式力量,项目管理-人力资源管理,20,人力资源计划,企业环境因素 下列因素对于项目成员的选择有一定的约束性 组织结构 例如弱矩阵型组织中的项目经理的权威较低 集体协议 与其他组织或人员团体订立的协议需要制定相应的角色和报告关系 经济条件 人员冻结、培训费用削减、或者差旅费缺乏会缩小项目候选人的范围,项目管理-人力资源管理,21,人力资源计划,组织结构图和职位描述 描述项目组成员的角色和职责主要有三种类型：层级型（ hierarchical）、矩阵型（ matrix ）、文本型（ textoriented ） 组织结构图的目的在于确保每个工作包都有明确的责任人并使得项目组成员明确各自的角色
7、和职责,项目管理-人力资源管理,22,人力资源计划,组织结构图和职位描述,项目管理-人力资源管理,23,人力资源计划,层级型组织结构图 组织分解结构（OBS）将组织的职能部门或团队进行分解，在组织单位下列出项目活动和工作包，可以直接对应每个单位所对应的任务 资源分解结构（RBS）是根据项目中所使用的资源（例如人员或设备）对项目的工作内容进行分解（例如 Project 软件的不同视图）,项目管理-人力资源管理,24,人力资源计划,角色职责描述 角色：标识负责项目的某部分工作。例如，项目经理或客户经理。角色的明确性（包括职权、责任和边界）对于项目的成功至关重要 职权：使用项目资源及做出决策和批准的
8、权力。例如方法的选择、如何应对项目偏差等。项目团队成员的职权水平与其职责水平匹配时，项目工作效率最高。 职责：项目团队成员负责的工作。 能力：完成项目活动所需的技能和能力。如果项目团队成员不具备所需要的技能，绩效将受到影响。,项目管理-人力资源管理,25,人力资源计划,项目组织结构图,项目管理-人力资源管理,26,人力资源计划,角色分派矩阵,项目管理-人力资源管理,27,人力资源计划,项目管理-人力资源管理,28,人力资源计划,组织结构图,项目管理-人力资源管理,29,人力资源计划,人员管理计划 人员管理计划描述如何满足项目的人员需求。计划可繁可简，或正式或随意，通常包含以下内容 人员招募方式
9、或招募渠道 项目中所需的资源时间表（在每个时间段所需的资源数量，例如每周所需的工作量等） 项目团队成员的遣散计划（时间、方式等） 人员的培训需求与培训计划 团队成员的奖惩机制或绩效考评方式 合规性 安全,项目管理-人力资源管理,30,组建项目团队,项目管理-人力资源管理,31,组建项目团队,组建项目团队成员的不同方式 预先确定，例如标书或合同中指定某人作为项目组成员 协商，与职能部门经理进行协商或高级经理委派 招聘，从外部聘用人员（或现场外包方式） 虚拟团队，具有共同目标、并且在完成角色任务过程中基本上或完全没有面对面工作的一组人员。现代通讯手段（例如电子邮件和视频会议等方式）使得虚拟团队成为
10、可能,项目管理-人力资源管理,32,组建项目团队,资源负荷,项目管理-人力资源管理,33,组建项目团队,资源平衡 资源平衡举例,项目网络图中标出了活动A、B、C及其 历时，活动A有3天时差，活动C有2天时 差。假设活动A有2个员工，活动B有4个 员工，活动C有2个员工。,项目管理-人力资源管理,34,组建项目团队,项目管理-人力资源管理,35,建设项目团队,建设项目团队的目的包括： 提高项目团队成员的技能，以提高其完成项目的能力 提高团队成员之间的信任感和凝聚力，以通过更多的团队协作提高生产力,项目管理-人力资源管理,36,建设项目团队,项目管理-人力资源管理,37,建设项目团队,团队建设的措
11、施 奖励和表扬体系：项目绩效和奖励紧密结合 集中办公 指挥部 项目基本规则 培训和活动,项目管理-人力资源管理,38,建设项目团队,团队建设的最佳实践 我们的团队是最好的 解决问题而不是责备人 有效的会议 小型团队 组织活动，增进了解 建设团队的同一性 互相帮助，凝成一体 认可每个人的成绩,项目管理-人力资源管理,39,管理项目团队,管理项目团队包括 跟踪团队成员绩效并提供反馈 解决问题并协调各种变更以提高项目绩效 观察团队的行为、管理冲突、解决问题 评估团队成员的绩效 为组织绩效评价提供依据 为组织的数据库增加新的经验教训,项目管理-人力资源管理,40,管理项目团队,观察与交谈 通过观察与交
12、谈可随时了解项目团队成员的工作情况和态度 项目绩效考核 采用正式还是非正式项目绩效考核取决于项目的不同特点（例如工期长短、复杂程度、组织政策等特点） 冲突管理 成功的冲突管理可以提高生产力并促进积极的工作关系 问题记录与跟踪,项目管理-人力资源管理,41,管理项目团队,项目管理-人力资源管理,42,管理项目团队,项目管理-人力资源管理,43,管理项目团队,项目经理的角色 具备哪些职能？ 综合者 沟通者 团队领导 决策者 气氛创造者,项目管理-人力资源管理,44,管理项目团队,项目经理的角色 做哪些事情？ 计划编制 绩效、趋势分析、进展报告 与项目所有干系人进行沟通，维持客户关系,项目管理-人力资源管理,45,管理项目团队,项目经理的角色 请列举作为一名项目经理成功和失败的经验,项目管理-人力资源管理,46,Q&A,Q & A,项目管理-人力资源管理,47,致谢,谢 谢！,
