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1、,华信惠悦咨询公司 2005年9月,北京市商业银行 岗位评估培训,2,主要内容,岗位评估相关概念 评估工具介绍-惠悦全球职等系统TM 岗位评估注意事项,3,岗位分析,岗位描述,薪资结构,市场比较,岗位评估,职等结构,典型的从岗位分析到薪资结构的过程,4,在人力资源管理系统中，岗位分析和岗位评估是最基础的工作，提供了建立其他各人力资源子系统的平台。只有把这项工作做扎实，其他各项工作才有依据。,岗位分析/岗位评估,人力资源战略,岗位分析与岗位评估的重要性,5,什么是岗位分析和岗位评估？,岗位分析是 这一过程是通过对岗位工作的研究，确定该岗位的任务，职责，与其它岗位的工作关系以及该种岗位的任职要求。
2、 有系统地确定、收集和组织这工作的信息。 岗位评估是 岗位评估是系统客观地决定相关岗位的等级的过程 是用来衡量岗位间之相对价值，而不是岗位的在职人员 涉及岗位之间的相互关系，而不是绝对价值,6,岗位评估不涉及,什么是岗位评估？（续）,谁担任这个岗位？ 谁应该做什么？ 多少人做？,做得如何？ 何时做的？ 在哪儿做的？,7,岗位评估与岗位分析的关系,岗位分析是收集岗位工作资料的过程 岗位说明书是产物 用岗位说明书对岗位进行评估，确定岗位的相对价值,8,为什么进行岗位评估？,反映各岗位的工作内容 建立等级结构 决定薪资范围 确定利益分配 确定职业及晋升的途径 了解岗位如何配合一个组织,9,何时组织需
3、要岗位评估？,感觉到失去内在的平衡时 一段时期的迅速发展岗位职责调整及新岗位产生以后 收购合并以后 公司经历了大范围的工作职能重组时,10,主要内容,岗位评估相关概念 评估工具介绍-惠悦全球职等系统TM 岗位评估注意事项,11,惠悦全球职等系统TM,考虑企业规模与核心能力的系统 基于25个等级的职等架构 用于岗位评估的方法 用软件系统完成岗位评估的整个过程,12,美国 涉及52个国家的公司 超过 5000家公司 超过2000个岗位,欧洲 涉及50个国家的公司 超过2500个公司 超过150个岗位,亚太地区 涉及11个国家 超过1200个公司 超过150个岗位,惠悦全球职等系统的开发采样,13,
4、2,1,3,惠悦全球职等系统的三步评估法,14,市场范围,产品与服务的种类复杂程度,低 中 高,国内,跨国,国际,16 18 20,19 21 23,20 22 24,员工总数,100,000,10,000,50,000,5,000,1,000,2,000,500,75,150,24,25,23,21,22,20,18,19,17,16,200,000,27,500,75,000,10,600,1,600,4,100,620,90,240,营业收入 （百万美元）,第一步：分析企业业务及规模,得出总裁/总经理的职等，并以此作为各业务单元的最高职等。,1,15,第二步：职等段归类(大型规模的公司)
5、,2,16,第三步：评估岗位等级：对七个方面进行评估,3,17,评估岗位等级,18,评估岗位等级,331,积分 . 750 550 400 300 210 140 .,等级 . 21 20 19 18 17 16 .,18,全球职等：,19,大型规模的公司职等段架构,20,评估结果(示例),21,主要内容,岗位评估相关概念 评估工具介绍-惠悦全球职等系统TM 岗位评估注意事项,22,岗位评估的原则,岗位评估是. 评估岗位职责及对企业的价值 考虑 专业知识 领导才能 解决问题能力 影响性质及程度 内外联系 系统客观地决定相关岗位的等级的过程 用来衡量岗位之间的相对价值,岗位评估不是. 评估个人表
6、现，年资或薪酬水平 考虑 谁担任这个岗位？ 谁应该做什么？ 多少人做？ 做得如何？ 何时做的？ 在哪儿做的？ 由个人感情操纵的过程 用来衡量岗位的绝对价值,Yes,No,23,部门领导在岗位评估过程中的角色,代表部门 在了解岗位职责的过程中，向其他部门同事介绍您所负责部门的岗位职责,代表全行 在评分的过程中，代表全行整体利益，从全局出发，进行客观的判断,24,岗位评估委员会不具备以下职能,提高有关部门领导的利益 带有感情色彩的论坛 个人或集体烦恼的宣泄场所 最后的决策者,25,岗位评估委员会工作指南,当对某岗位工作职责不够明确时，请参考相关资料，而不是您的个人观点 不要被岗位名称所迷惑，它们并不总能准确的反映工作 保守秘密 保证委员会成员理解岗位评估技术和目标 确保委员会成员拥有决策所需的信息及充分的准备时间 鼓励大家保持开诚布公，不过分拘泥于个人的想法 力求达成一致意见,26,岗位评估委员会工作指南,确保每一个人都有机会参与 适当回避 对岗不对人 知道何时终止讨论 做好会议记录,27,进行岗位评估,
