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1、组织结构诊断及建议报告,北京y光学仪器有限公司,组织的诊断通过对公司的战略与结构以及公司运作两个方面进行分析,运作及支持,战略与结构,公司现有的组织结构图,职能部门,技术部门,临时机构,临时机构,生产部门,公司组织结构现状描述,现状描述 公司目前采用的组织结构是以直线职能制为主的组织结构： 直线职能制的优势是可以促进职能部门的规模经济，即所有的员工安排在仪器共享设施，也能鼓励员工进一步的提高，在一种或者多种产品时运用最优； 劣势在于不能快速地对外界变化作出反应，会引起高层决策的堆积、科层超负荷，影响部门之间的横向协调，组织缺乏创新，员工对组织目标认识不清。 在直线职能制之下，公司为了技改和科研
2、，组成了临时结构： 临时结构中的技改办是以任务组的结构组织起来的，作为有效的横向联系方式，减少了纵向层级的信息负载； 型号办是以矩阵中的领导身份设置的，应该拥有调配资源的权力，可以快速、灵活的对公司的三个重点项目进行管理；但矩阵制很容易让矩阵中的员工陷入双重职权之中，而且需要耗费大量时间于冲突解决会议和日常会议，矩阵制中权力的平衡也是让公司领导头疼的事。,公司有了明确的战略定位和发展目标，但没有战略实施方案，这是y光学在战略层面面临的主要问题,0 1 2 3,最佳实践,公司现有的组织结构秉承了原来国有企业的设置，本身已经不能满足公司未来发展战略的需要,0 1 2 3,最佳实践,同时，为适应新的
3、环境变化而作出的结构调整和原有的结构又发生了矛盾，导致管理体系混乱,0 1 2 3,最佳实践,现有的组织结构决定了高管团队的庞大，但是集体决策的优势没有被发挥的结果就导致了指挥链的交叉和管理低效,0 1 2 3,最佳实践,华光的组织结构设置应该服从公司战略发展目标的需要，设计一个目标突出、分工协作、高效的组织,组织活动的要求：对任何复杂任务的分工和对这些复杂任务的协调来完成一项活动 组织结构的定义：劳动被细分为不同任务和对不同任务间进行协调的方式,满足公司战略发展的需要 专业化和分工 协调 合作与控制 等级制度,组织结构设置的原则：,部门的职能 部门的职责 岗位的职责 协调与沟通 工作的流程,
4、而由于没有组织设置的原则，导致了部门职责不清的情况出现,0 1 2 3,最佳实践,没有完善的职能体系，存在“部门真空”和“职能真空”一方面是并不健全的职能部门，另一方面又存在着或多或少的职能交叉,部门工作的不足还体现在一些部门不具备专业化能力,0 1 2 3,最佳实践,部门职责不清也使得岗位说明书的缺失，无法将部门职能落实到具体的岗位上,0 1 2 3,最佳实践,岗位职责的设定应该遵循以下原则,不相容岗位职责分设 相似岗位职责合并，提倡一岗多职，以利于同岗同酬的公平推行和员工业务素质的提升 相似岗位界定：一、工作性质和业务流程类似；二、对岗位职责承担人技能要求相近 岗位工作量以满负荷的程度衡量
5、 符合法律法规要求 管理岗位尽可能规避岗位虚设的现象,总结：公司现有的组织结构不是充分考虑了企业的战略目标后的产物,公司愿景目标与公司现状的差距过大，在战略分步骤实施的过程中，出现组织结构与战略目标不相符的情况,公司运作我们主要从计划、领导、协调和控制四个方面进行分析,控制,协调,领导,计划,战略计划：关系企业全局的、为企业设立总体目标、确立企业地位的筹划,经营计划：从企业目前面对的环境和拥有的资源出发，规定对战略计划的落实措施,作业计划：企业内部各部门为实现经营计划而规定的实施细节,领导的作用是确定经营方向，并率领员工在一定的管理方式下完成既定目标,在周期性活动中，为了实现效率，要求建立在相
6、互调整基础上的协调在组织管理范围内制度化 组织内协调的大多数要求某种权威的存在,控制使为了保证员工、部门的行为与目标和公司的战略目标保持一致,计划,经营计划,战略计划,作业计划,关系企业全局的、为企业设立总体目标、确立企业地位的筹划,定 义,从企业目前面对的环境和拥有的资源出发，规定对战略计划的落实措施,企业内部各部门为实现经营计划而规定的实施细节,全局性的， 涉及企业 的内外部,计划期间 长，通常 为5年以上,通常为 1-5年,不超过1年,侧重关注 本企业内 部经营,企业内部 的各个作 业部门,宏观性、 方向性,明确和分解战略计划，使之能贯彻执行,明晰各职能、作业部门任务、职责,涉及范围,计
7、划时间,作用,现状,清晰,不是以战略为导向的,缺失,公司的战略没有进行分解，导致部门计划与战略脱节,0 1 2 3,最佳实践,公司目前计划的制定方式为自下而上，导致部分部门为完成任务尽量少报计划,0 1 2 3,最佳实践,部门计划制定得不全面，缺少从全公司的角度考虑,0 1 2 3,最佳实践,计划的执行过程中经常对之调整，损害了计划的严肃性,0 1 2 3,最佳实践,领导,领导日常工作时间的放在处理协调和审批事务,0 1 2 3,最佳实践,越级指挥、越位指挥现象严重影响了公司正常业务的运行,0 1 2 3,最佳实践,部门领导花大量的时间和精力在协调工作上，技术管理和行政管理职能弱化,控制,协调
8、,领导,计划,0 1 2 3,最佳实践,协调,组织管理人员按层次划分可以分为：决策层、管理层、作业层,作业层,管理层,决策层管理关系到组织的全局,对上承担执行、协助和参谋的责任，对下发挥指导、服务和监督的作用,高层和中层的所有要求都在这个层次上落实，是组织的生产现场,管理层与作业层职责不清，有的管理层职责被放到了作业层，有的作业层的职责实际上是管理层在承担,控制,协调,领导,计划,决策层,决策链条过长，责任推诿，影响效率,管理层与作业层存在着权责不匹配的现象,管理层与作业层互相交叉，一些管理人员同时担任技术工作，无法很好发挥各自的作用,由于没有明确的管理制度和工作流程，部门之间的沟通协调工作缺
9、乏必要的保障,0 1 2 3,最佳实践,横向协调：部门之间协调不畅,原因职责不清、接口不顺、本位主义、缺乏考核,多头指挥也使原本混乱的组织管理更为复杂,纵向沟通：,控制,业务控制：手段人格化，管理制度长期缺失或形同虚设,财务控制很弱，虽然财务审批程序非常繁琐，但实际上大家都不负责任，实际上无控制,成本管理处于无序状态，帐实不符，无人关心投入产出的关系,绩效控制：缺少对部门全面、系统的考核也是管理控制工作的不足,0 1 2 3,最佳实践,信息控制：缺乏信息化建设，人工记帐，容易产生黑箱操作,上级检查下级的方式？,现有组织结构的运作问题，反应在流程主要在以下几个方面：,流程合理性 流程调研中还发现
10、部分流程在合理性方面有待提高，例如流于形式的审批等,缺少严格的输入输出一些重要的工作步骤没有严格的输入输出文档；并且，各个部门缺乏统一标准的文档模板,流程中的部门职责划分不明确有些流程多头管理，很多部门声称对流程负责，但没人能真正了解,缺少流程 有些部门缺少必要的核心流程，如人力资源管理的诸多流程,没有形成完整的流程体系- 现有的业务流程更多的是从职能业务部门角度出发的审批流，而不是真正意义上业务流,流程执行不严格，随意性比较大 在实际工作过程中，很多部门没有严格按照既定程序开展业务,检测,完善的企业规划和管理系统、财务管理系统，以及人力资源管理系统是公司协调与控制工作的支持和保障,没有通过系
11、统化的流程体系优化管理和职能运作 各个部门单位对流程的理解不同,作为职能支持的流程,部分职能工作有流程可依，如财务的一些工作流程 具备ISO9000体系管理流程和文件,装配,机加,工艺,科研,人力资源管理系统,财务管理系统,企业规划和管理系统,现状,存在的问题,总结：公司现有的组织结构在运作上没能保证跨部门间的有效沟通、合作和整合,建议：根据战略目标调整组织架构，明确部门职责与岗位职责，理顺责权关系，加强制度建设，健全公司战略规划管理体系、财务管理体系和人力资源管理体系,设立规范的企业规划和管理流程,流程输出,流程设计出发点,流程负责人,流程输入,外部环境 企业现有战略,战略规划的制定与实施,
12、公司经营战略 主要财务数据预测,管理层,制定清晰的公司愿景和战略 建立与战略相适用的组织结构和长期资本结构,公司的发展目标和业务策略 信息技术行业动态 各业务部门对信息技术的需求,信息技术战略规划,信息技术战略目标 信息技术网络及软硬件规划 信息技术成本分析 信息技术实施计划,信息技术部经理,信息技术战略的设计要与公司整体战略相一致 信息技术部门是服务类部门，其战略设计一定要从用户的需求出发，并在实际设计过程当中充分与用户进行沟通,公司战略目标制定/调整 公司关键流程 岗位职责调整,组织绩效目标设定,绩效考核体系/调整方案 绩效考核实施办法及调整 关键绩效指标及权重设计/调整,战略规划,使整个
13、绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。与公司战略调整同步依据集团战略目标 绩效考核体系的调整不能过于频繁，导致公司管理制度的不延续性,公司的战略规划 外部环境分析 内部环境分析 市场分析,投资计划管理,潜在合作伙伴清单 合作/投资/出售条件 收购/出售协议,投资部经理,投资战略的设计要与公司整体战略相一致 投资部应充分利用那外部资源,以协助企业达成战略目标,规范的企业规划和管理流程（续），,流程输出,流程设计出发点,流程负责人,流程输入,绩效考核指标 各部门操作流程,企业管理流程改进,管理流程改进方案,战略计划部,管理流程需要不断改进、完善。 任何对组织结构和流程上的改动都应尽量减
14、小其负面影响,内部审计计划,内部审计流程,内审工作底稿 内审报告 内审意见书,内审委员会,作为独立第三方监督和控制公司内部各部门和子公司的经营运作情况。发现问题并提出改进建议,规范的财务管理流程，,流程输出,流程设计出发点,流程负责人,流程输入,预算规划,历史数据 各部门预算执行情况,各部门年度预算 滚动预算调整,财务部,预算规划应按历史数据计算的 预算是可以根据实际情况进行调整的,财务分析,业务绩效目标 会计数据 成本分析,财务分析报告,财务部,提供决策支持信息,成本管理,生产成本实际 销售/管理成本实际,对资金计划的调整,财务部,资金使用与实际成本的一致,资金计划管理,各部门用款申请,资金
15、管理,调度,财务部,资金使用与预算的一致,资信管理,客户信用等级评定标准,客户信用等级评定,财务部,使用资信体系对客户进行管理,和规范的人力资源管理流程,流程输出,流程设计出发点,流程负责人,流程输入,人力资源规划,招聘,培训,薪酬,考核,离职,公司现有的组织结构图,党委部委办,改革办,工会,公司办公室,财务审计部,人事保卫部,计划部,科研技术部,质量管理部,生产安全部,技改办,总经理,党委副书记,经理助理,副总经理,总会计师,总工程师,副总经理,副总经理,D07型号办,设计所,工艺所,机加工艺室,综合室,装配工艺室,管理室,机加分厂,光学分厂,精加分厂,装配分厂,配套中心,物资中心,设备中心
16、,经理助理,经理助理,经理助理,D05型号办,Z10型号办,94-II项目,503项目,Z10项目,计量检测中心,通过诊断，公司目前的组织结构中存在的问题和不足主要集中在：,考虑现存的问题，并根据满足战略发展的需要，在组织变革中以下列组织调整为重点,在具体设计中贯彻下属组织设计原则，以充分体现组织模式的选择对发展战略的支持和推动作用,明确对各个部门的能力要求，实现合理分工、充分协作： 配合企业的总体发展目标提出各组织单元的核心能力，按照需求规划部门间的职能分工，同时明确各项管理业务流程和流程负责人，确保组织的运作效率，使组织兼具功能性和流程性两种组织模式的优点 按照部门分工的核心能力规划必要岗位，通过明确的职能界定和管理业务流程分 工，实现关键流程和关键岗位的整合，并且保证员工能够清楚了解自己应承担的人物
