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1、1,组织管理与团队建设,某某集团内训课程,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,课堂的要求,将手机打到震动档； 需要接听电话请到教室外面； 不要迟到和早退，课间休息要按时回来； 需向讲师或工作人员请假； 积极参与课堂讨论,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,2,坐能论道 起能行之,课程的序曲,选举出桌长 确定小组的队名 做好小组讨论的准备,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,3,坐能论道 起能行之,植物成长需要基本元素 只要基本元素足够，植物的生长是自动的 影响植物发展的是某一短缺元素 增加这个短缺元素能引发植物的生长，缺少它即使增加再多其它元素也无效 增加短缺元素，其功
2、效比增加几吨的肥料都大 短缺元素永远在变化之中,成长原理,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,4,坐能论道 起能行之,一、组织行为与组织管理,任何组织都以某种形式的权力为基础，没有某种形式的权力，任何组织都不能实现自己的目标。 -马克思韦伯,行政组织化是人类社会不可避免的进程，组织对行政人员的作用是双重的：一方面，他们自己的行为受其约束；另一方面，他们有权力监督其他成员服从于这些规则。,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,5,坐能论道 起能行之,（一）组织行为的认识,：组织存在的理由 ：组织运行的依据 ：组织运行的指针 ：组织运行的行为 ：组织运行的保障,目标 规则 计划 执行
3、 监督,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,6,坐能论道 起能行之,（二）组织配备的考虑因素,1、成本因素 2、功能因素 3、绩效因素 4、战略需求 -,没有标准的组织，只有合适的组织,不同阶段的企业选择不同特点的组织,因时因势制宜,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,7,坐能论道 起能行之,（三）变革企业的组织管理困惑,变得快而且变得多 “统”与“放”难以处理 “人治”与“法治”难以处理 “务虚”与“务实”难以处理 管理人员经验不足，组织观念不强 -,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,8,坐能论道 起能行之,（四）组织变革与个人发展,管理资源吧（），提供海量管理资料
4、免费下载！,9,坐能论道 起能行之,（四）组织变革与个人发展,组织变革,个人发展,绩效提高,推动,推动,激励,服从,激励,服从,组织是在变革中不断发展的,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,10,坐能论道 起能行之,（五）管理人员常见思维误区,结果好便一切都好 不犯错误就是胜利 面子是命根子 资历比规矩大 你死我活 投机大于投资 -,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,11,坐能论道 起能行之,（六）,讨论：,在企业变革中，我们,应该怎么做？ 必须怎么做？ 能够做什么？,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,12,坐能论道 起能行之,（七）小结,发展产生变革，变革推动发展
5、 变革无法完美，员工也有缺点 没有完美的企业，只有敬业的员工,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,13,坐能论道 起能行之,二、团队的认知,一流的组织用团队,团队是一种意识，更是一种精神,我们拥有团队吗？,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,14,坐能论道 起能行之,讨论（一）,我们的团队领导在重要的团队决策、工作分配和个人评估方面是否分担责任？他们自己是否在做“真正的工作”？ 团队领导在行动和耐心之间有没有达到良好的平衡?他们是否激发了建设性的冲突和解决方案？他们是否鼓励信任并为其他人创造机会？ 他们是否清晰地阐明了一个团队的目标，推进该目标，并为其分担责任？在业绩不佳时他们
6、分担责任吗？,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,15,坐能论道 起能行之,讨论,我们的团队是否足够小，以便可以经常地会面，很容易地进行沟通？我们的成员是否了解彼此在团队中的作用和技能？ 团队的成员是否展示了足够的互补技能?如果现在还没有，或是尚未显示出来，这些技能是否在团队内部得以提升？我们是否引进所需要的新技能？ 团队的成员是否拥有一个真正有意义的共同目标？他们是否都以同样的方式来定义、理解和阐明这一目标？,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,16,坐能论道 起能行之,讨论,我们的团队是否已确立了一个具体的目标或一系列目标？该目标是否清晰、简洁、可以量度？是否所有的成员都一
7、致同意该目标？该目标是否足够的远大，能够确保团队的领先地位？目标现实吗？它是否要求得出一个具体的工作成果或是一系列的指导建议？ 为实现目标，是否每一个团队都已同意执行一种具体、清晰、能够被充分理解的工作方法？这个方法是否利用或提升了成员的技能？它是否为团队成员提供了开放的互动的环境和结果导向的评估？目标是否可修改，并随着时间不断改进？是否系统地寻找了最新数据？,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,17,坐能论道 起能行之,讨论（二）：我们需要什么样的团队？,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,18,坐能论道 起能行之,讨论（三）：高绩效团队的特征？,1）成员有共同的愿景，认同团
8、队目标并充分了解公司方针策略 2）成员建立自己团队的工作哲学 3）以达成任务为共同的使命 4）保持心情上轻松的工作气氛 5）沟通管道顺畅，建立无障碍职场，培养成员有话直说的习惯 6）团队中成员人人平等，彼此信赖，领导者角色随任务属性而转换 7）对外界信息敏锐并充分公开交流 8）乐于以挑战极限的心态检讨得失 9）容忍错误，成员可从团队整体运作中学习 10）彼此欣赏，相互激励,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,19,坐能论道 起能行之,三、了解你的领导风格,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,20,坐能论道 起能行之,（一）自我评估,领导行为描述性测试 领导方式测试 个人评估 组
9、织评估 工作性格评估,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,21,坐能论道 起能行之,（二）讨论,您自认为是那一类型的员工? 在您带领的同仁中, 您印象最深刻的同仁是那一类型? 您是如何带领他, 并让他有所施展发挥?,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,22,坐能论道 起能行之,四、团队领导与组织推动技巧,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,23,坐能论道 起能行之,（一）团队的成长阶段,不成熟 （解决权力与角色问题）,成熟 （解决人的问题）,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,24,坐能论道 起能行之,（二）团队直属主管的职责与角色,为团队解说公司的政策方针，让
10、成员清楚成立团队的目的 实时传送最新信息、知识及技能给团队成员 树立团队行为典范，协助建立良好的团队工作环境及工作态度 建立良好沟通管道，提供支持并争取资源 深入了解团队运作模式，引导并配合团队文化发展的方向 担任团队顾问，协助解决团队的冲突 协助团队成长与激励士气，培养团队独立运作的能力 建立团队绩效评估标准及提供实时回馈 向更高阶沟通团队进度及成果,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,25,坐能论道 起能行之,（三）团队领导者的职责与角色,组织团队，确定每个成员所担负之不同功能 建立团队内部运作模式，并提供支持 协调成员观点，促进团队共识 促进团队沟通，鼓励成员充分参与讨论 代表团
11、队对外沟通 协助团队成员以建设性的方式解决问题及处理彼此冲突 强化团队成员责任感，培养自主管理能力 促进团队互信互赖，建立利害与共，荣辱一体的信念 争取团队成员自我发挥的空间 观察成员的需求，以塑造共同的愿景,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,26,坐能论道 起能行之,（四）团队领导者应避免的事项,时常和团队成员争辩，压制成员发表意见 未能充分准备及投入，轻忽自己的职责角色 主观意识强烈，操弄团队运作 自我膨胀，矮化其它成员角色 忽视团队成员的需求，自私自利 把成员分类，造成不当小团体 过度强势，权力欲太重 未能以身作则，违反团队规则 消极悲观怯懦，打击团队士气 不实的回馈与过度社交
12、化,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,27,坐能论道 起能行之,（五）组织推动技巧,评估计划的绩效 预期绩效 绩效标准 执行计划时的妥善决策 评估实际绩效和询问是否有绩效落差 折衷实际和预期绩效差异以减少任何绩效落差,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,28,坐能论道 起能行之,（六）成功推动组织目标之条件,协议：在预期、感受、意义上相似程度。 精确：精确了解观点之差异 尊重：是协议、精确充分互动的结果 信赖：是和他人共事和长期经营累积的结果,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,29,坐能论道 起能行之,（七）绩效的沟通,是否真的有绩效问题？ 是不会做还是不想做的问题
13、 会做,想做 会做,不想做 不会做,想做 不会做,不想做 训练和辅导部属,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,30,坐能论道 起能行之,五、团队沟通技巧与冲突管理,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,31,坐能论道 起能行之,（一）影响团队绩效的主要因素,共同愿景 信任 凝聚力 团队规范 专长 有效沟通,最主要因素是？,有效沟通,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,32,坐能论道 起能行之,（二）有效的沟通,发讯人,收讯人,原意,编码,发讯,回馈,译码,接收,障碍：倾听、表达,关键：同理心,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,33,坐能论道 起能行之,（三）现代的团队冲突观念,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,34,坐能论道 起能行之,（四）团队冲突的处理要点,建立规范以预防不必要的冲突发生 确立公平处理冲突的原则 工作职权划分清楚 成立处理冲突的调解委员会 加强主管人员的冲突处理技巧,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,35,坐能论道 起能行之,
