《学习型组织建设系列讲座学习型组织与系统性思考讲授人：...课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《学习型组织建设系列讲座学习型组织与系统性思考讲授人：...课件（67页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、学习型组织建设系列讲座 学习型组织与系统性思考 讲授人：工商管理系 沈 波,讲座提纲 学习型组织产生的背景 学习型组织和“五项修炼”的内涵 学习型组织的内涵与特点 创建学习型组织对提升我系整体（或个人） 教学质量和竞争力的重要意义,当今世界已进入一个高速发展变化、以信息社会和知识经济为典型特征的时代。在这个时代里，知识的作用越来越重要，成为与人力、资金同样重要的要素资源。任何组织和个人不持续地学习、不掌握最新的科技和管理知识、不积极改革创新，就难以在激烈的市场竞争中生存、发展。因此，组织或个人唯一持久的竞争优势将是“始终有能力比你的竞争对手学得更快更好”。,当前，高职教育不仅面临严峻的挑战，也
2、面临难得的发展机遇。 我们运用学习型组织理论，能够推动组织和个人自身健康、持续、快速发展，实现做优做强的目标。,一、学习型组织产生的背景 1990年，美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼得.圣吉教授出版了他的旷世之作第五项修炼学习型组织的艺术与实务(The Fifth Discipline：The Art and Practice of The Learning Organization) ，引起了世界管理理论界的轰动。从此，建立学习型组织，进行五项修炼成为组织理论与实践的热点。,世界的变化已使人仍不能再像过去那样被动的适应，应变的根本之道是学习，有人预言，现代社会最成功的组织将会是“学习型组织”
3、，组织未来唯一持久的优势就是有能力比竞争对手学习得更快更好。,彼得圣吉（Peter M . Senge） 1947年出生于芝加哥，1970年于斯坦福大学完成航空及太空工程学士学位后，进入麻省理工斯隆管理学院读研究生，旋即被佛睿思特（Jay Forrester）教授的系统动力学整体动态搭配的管理新观念所吸引；,70年代中期，年纪不到30岁的圣吉就跟两位前辈基佛（Charies Kiefer）和佛立兹(Robert Fritz)一起参与新顾问业的工作，运用系统动力学于企业，强调系统思考、自我觉知技术及组织变革的取向。1978年获得博士学位后，圣吉继续留在麻省理工学院任教，开始和一群工作伙伴及资深的
4、企业界人士，探讨有关系统思考与企业实务的交叉作用问题。他们认识到，不管是个人还是整体组织，只有不断开发潜能，才能达到所要获得的成效。,他们孜孜不倦地致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，从而发展出一种人类梦寐以求的组织蓝图“学习型组织”，希望在这样的组织中，通过学习培养适应变革和创造的能力。,1991年，麻省理工的“组织学习中心”正式挂牌运作，以圣吉为主任，吸引了20多个企业参与实验，经过年，大家开始具体将学习型组织加以实践，获得了可观的成绩，除了知名企业的表现外，参与者也获得了改变生活的充实体验，因而成为具有崭新奉献精神的一群伙伴。,第五项修炼这部
5、巨著便是他们研究成果的结晶。该书于1990年在美国出版后，就受到学界和商界的广泛关注。1992年，世界企业学会(World Business Academy)授予彼得圣吉该学会最高荣誉的开拓者奖(Pathfinder Award)，以表彰其开拓管理学新典范的卓越贡献。该书出版后，迅速成为哈佛大学商学院、麻省理工学院斯隆管理学院的指定读物，并连续三年名列商业周刊十大畅销书金榜，1997年哈佛商业评论曾将该书评为75年来最具影响力的管理图书之一。1999年，商业策略杂志将彼得圣吉评为过去100年来对商业策略最有影响的24个人物之一。,彼得圣吉的理论，感召了戴明(Edwards Deming)、哈佛
6、大学的阿吉瑞斯(Chris Argyris) 等大师级的前辈，以及一群有崇高理想的企业家们，共同为研究和发展“学习型组织”而努力。,财富 （Fortune ）杂志的报导中说：彼得圣吉领导的团队所致力探讨的管理科学新技术，是未来最具竞争力的管理技术，因为整个管理学的模式在彼得圣吉那里已经发生了转移，这就是“学习型组织”新概念的提出及其一套完整的修炼程序的确立。由此，财富杂志将彼得圣吉称为“学习型组织的理论和精神领袖”，“改造个人和企业的教父”。美国商业周刊也于同年推崇圣吉为“当代最杰出的新管理大师之一”。,有国外学者指出：全面质量管理是年代的潮流，企业再造工程是年代的潮流，学习型组织则是年代以后
7、的潮流。,在近几年推广五项修炼和学习型组织的实践中，彼得圣吉和他的合作伙伴又撰写了从深层次探讨持续性变革与学习型组织的新著变革之舞学习型组织持续发展面临的挑战，它向人提供了关于变革管理的全新理念。,变革之舞则汇集了美国和世界上许多管理大师和优秀企业家，在近十几年推行企业和组织变革、重组和创建学习型组织中，所面临的挑战、产生的困惑、取得的成功和失败，他们的思考和探索。,变革之舞综合了系统论、控制论、行为科学、生态学、管理科学等多种学科和领域的研究成果，首先揭示出所谓变革就是成长因素（促进变革）和抑止因素（阻碍变革）之间的互动关系。作者指出迷信“英雄型”领导已经给很多企业带来困难，使企业为寻找“救
8、世主”付出了惨重代价，变革的成功归根结底依靠的是组织集体的创新能力。作者列举了七项变革的促进因素和变革面临的十大挑战。,二、学习型组织和“五项修炼”的内涵 彼得.圣吉成功地将系统动力学应用到组织之中，在他看来，组织是一个完整的系统，同时是一个有机的系统。组织就像一个完整的人，其内部结构、总体思维方式和自身的素质都将影响到组织对外在变化的反应，组织对外在变化的适应能力的提高和个人各项技能的提高一样，需要通过学习才能达到。,圣吉教授在研究了大量企业的兴衰史和参加了大量的企业管理实践后，总结出：要在快速变化的市场中，迈向学习型组织，必须具备两个本领： 应变和适应能力以及有远大理想 创造未来的能力。,
9、学习型组织五项修炼 自我超越(Personal Mastery)； 改善心智模式(Improving Mental Models)； 建立共同愿景(Building Shared Vision)； 团队学习(Team Learning) 系统思考(System Thinking),五项修炼是一种过程，是一种学习过程，是一个组织的学习过程。所以进行五项修炼的组织称之为学习型组织。成为学习型组织的关键不仅要进行五项修炼，还要使五项修炼互相搭配，解决学习中面临的问题。,它的目的是在创造一种具有共同祟高理想和美好原景并为之奋斗的组织群体的同时，创造出开放、平等、和谐、奉献、健康的组织环境，合理完美的心
10、智模式以及洞察一切变化和反映灵敏的组织机制。 全体员工不仅在适应这种变化中得以学习，同时在学习中创造出更美好的世界。,（一）自我超越 自我超越是学习型组织的精神基础，它强调自我、强调内因，教我们学会如何扩展个人的能力，突破成长上限，不断实现心中的梦想。自我超越并非易事，但通过自我超越的修炼可以重新认识自己、认识人生，挖掘出内心向上的欲望和潜能，以一种积极的、创造性的态度对待生活。英国的史蒂芬.霍金患肌肉萎缩性硬化症，但他克服了种种困难，成为当今世界上继爱因斯坦之后的杰出理论物理学家，这就是他不断设定目标、超越极限，实现自我超越的结果。,（二）改善心智模式 心智模式可以称为思想模式、思维模式或心
11、理素质，它有二个特点： 一是根深蒂固，深植于人的心灵之中，是人性本质的反映，所谓“江山易改，本性难移”; 二是所有的心智模式都有不同的缺陷，但常常自我感觉良好; 不同的心智模式决定了我们对世界的不同看法，好的心智模式容易成功，反之容易失败，但通过改善心智模式可以消除藏于内心深处的顽石，正确看待世界和人生。因此我们必须时常不断地检查并改善自我的心智模式，以开放的心态容纳别人的想法。,（三）建立共同愿景 共同愿景是组织目标、使命感、核心价值观的具体体现，通过共同愿景的修炼可以使员工对组织产生归属感和奉献精神，因而更加全身心的投入工作。 愿景分三个层次： 个人愿景 团队小愿景 组织大愿景。 只有当员
12、工的个人愿景与团队小愿景和组织大愿景完全融合起来，才能形成共同的愿景。建立共同愿景是建立学习型组织的真谛，但共同愿景必须随着形势和环境的变化而不断修正。自1983年开始，GE公司根据公司的不同发展阶段，每隔两年就修改、调整、完善自己的价值体系和愿景目标，成为世界上最受人尊敬的学习型组织之一。,通用电气前总裁杰克韦尔奇认为：做为一个领导者，第一要务就是为自己的团队设立愿景和使命，并激发团队竭尽全力去实现它。 一个成功团队的团队愿景和团队使命应该是具有前瞻性的、激动人心的、清晰的和可最终实现的。 具有前瞻性：就是团队愿景必须是远大的、非常值得团队成员为之持续努力的目标；,激动人心的：团队愿景一定是
13、所有团队成员发自内心想要达成的目标，它的达成对所有团队成员来说应该具有非同寻常和极其重要的意义； 清晰的：团队愿景必须简单、清晰、容易理解； 可最终实现的：团队愿景应该是一个通过努力可最终实现的目标，只有这样的目标才具有激励作用。,愿景举例,愿景：未来组织所能达到的一种状态的蓝图。如世界500强企业GE提出的永远做世界第一。 使命是在界定了愿景概念的基础上，具体地定义到回答组织在社会中的身份或角色，在社会领域里，该组织是分工做什么的。比如“成为全球领先的提供汽车产品和服务的消费品公司”（福特），紧随愿景之下。 价值观：指的是基于组织的共同愿景、宗旨和使命等，对所预期的未来状况所持的标准观念。譬
14、如，麦当劳的“Q、S、C、V”精神，IBM的“尊重人、服务、卓越”三原则。,愿景、使命、价值观集锦,麦当劳的愿景：控制全球食品服务业 柯达的愿景： 只要是图片都是我们的业务 索尼公司的愿景：为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好 梦想的机会索尼公司使命：体验发展技术造福大众的快乐 迪斯尼公司愿景：成为全球的超级娱乐公司,愿景、使命、价值观集锦,联想电脑公司使命：为客户利益而努力创新。 联想公司价值观成就客户、创业创新、精准求实、诚信正直 微软公司愿景（使命）：计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件 沃尔玛公司使命给普通百姓提供机会，使他们能与富人
15、一样买到同样的东西,愿景、使命、价值观集锦,迪斯尼公司使命：使人们过得快活 迪斯尼公司价值观极为注重一致性和细节刻画；通过创造性、梦幻和大胆的想象不断取得进步；严格控制、努力保持迪斯尼“魔力”的形象 惠普公司使命为人类的幸福和发展做出技术贡献 惠普公司价值观“我们对人充分信任与尊重，我们追求高标准的贡献，我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体，我们通过团队，通过鼓励灵活与创新来实现共同的目标我们致力于科技的发展是为了增进人类的福利”,愿景、使命、价值观集锦,通用电器使命：以科技及创新改善生活品质 英特尔公司愿景：英特尔，超越未来 使命：成为全球互联网经济最重要的关键元件供应商，包括在客户端成
16、为个人电脑、移动计算设备的杰出芯片和平台供应商；在服务器、网络通讯和服务及解决方案等方面提供领先的关键元件解决方案。,（四）团队学习 团队学习是学习型组织最基本的学习形式。通过团队学习彼此以诚相待，在深度汇谈中自由交流、互相支持和启发，实现人性的沟通，达到团队智商大于个人智商、个人成长速度更快的目的。 团队学习允许内部存在意见和分歧，以随时纠正团队思考的偏差和错误，取得更高层次的共识。 彼得圣吉研究发现，许多组织中每个成员的智商都在120以上，而整体智商却只有62。,譬如：一个篮球运动队，队员的个人技能都相当高，但是在比赛中却输给了一般的球队。可见团队之间的整体配合、员工之间的相互交流是十分重要的，它有助于最大限度的激发出每位员工的智力、创造力和协同性，实现突破性的进展。,（五）系统思考 系统的含义及一般特征 系统是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分（要素）结合而成的、具有特定功能的有机整体。,就人们研究问题的特定对象而言，系统的存在，是一种普遍现象。大至自然界的宇宙、太
