东南大学经管幻灯片7-组织管理

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1、7 组织管理,7.1 组织基本概念 7.2 组织设计过程 7.3 组织结构类型 7.4 组织文化,7.1 组织基本概念,组织的定义 组织重要性 组织的作用 相关概念,什么是组织？对组织是动词的理解,组织是指有意识地开展活动协调，它包括： 1、明确为实现战略目标所需要的关键活动，并弄清它们之间的关系； 2、将企业活动进行分组，组合成适当的单元，确保企业内外部业务流的顺畅； 3、给各个组织单元的管理人员授予完成活动所必须的权力，明确这些单元间的相互依赖关系，按照战略重要性确定单元间的主从关系，确保企业内外部权力流的顺畅； 4、为组织结构的横向方面和纵向方面制订关于协调沟通、业绩考核及奖惩等制度，确

2、保企业内外部信息流的顺畅。 组织职能的目的是通过对组织中任务结构、权力关系和信息流转的设计来协调各种努力，从而保证组织目标的实现。,它是两个或两个以上的人为完成某个目标而组成的协作系统。组织内有开展协作和改善协作的必要性。企业组织的产生和发展是专业分工和社会大生产的产物，企业内部产生的协作效率正是通过良好的管理职能来实现。为保证其有效性需要有一套相对稳定或固定的协作模式和运行方式。 组织有两种基本类型：正式组织和非正式组织。正式组织是指一个有正式组织的企业中有意形成的职务结构。它不是固有的一成不变。如果管理人员想要做好组织工作，必须提供这样一个正式的组织保障，使个人能够非常高效、愉快地为集体目

3、标作出贡献。 非正式组织则是由于人们互相联系而自发形成的个人和社会关系的网络。它可以是打乒乓球的球友，可以是同在一层楼的邻居，也可以是在一起吃饭的常客等等。,对组织是名词的理解,组织工作的典型问题,功能扭曲（组织结构功能与企业目标不一致） “需要做的事没人做” 结构扭曲（结构缺乏效率） “有人做而没有做成” 这往往是由于组织内部的职、权、利不一致造成的。比如职责重叠和模糊、越权指挥、信息歪曲等。,组织的作用,组合各种资源 有效地提供产品或服务 人力汇集 人力放大 适应和影响环境,1、几个概念 职权:管理职位所固有的发布命令和希望得到命令执行的这样一种权力。 职责:与管理职权相对应的应承担的责任

4、，授权不授责，就会给滥用职权创造机会. 直线职权:给予一位管理者指挥其下属工作的权力。 拥有直线职权的管理者均可以指导下属人员的工作而无须征得他人意见。贯穿组织最高层到最底 层的上级下级职权关系形成指挥链。 参谋职权:支持、协助直线管理者,为他们提供建议，减轻他们的信息负担。(助理,辅助部门管理人员 ),相关概念,有效发挥参谋人员的作用,参谋人员应独立地提出建议 直线不为参谋所左右 适当限制职能职权的运用,参谋人员的独立性,斯隆聘请德鲁克担任通用的管理政策顾问时，说了这样一番话：“我不知道我要你研究些什么，要你写什么，也不知道该得出什么样的结果。这些都该是你的任务。我唯一的要求，只是希望你把你

5、认为正确的东西写下来。你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其重要的是，你不必为了使你的建议易为我们所接受而想到调和折衷。在我的公司里，人人都会调和折衷，不必劳你的驾。你当然也可以搞调和折衷，但你必须先告诉我们，正确的是什么，我们才能作出正确的调和折衷。”,2、正式组织与非正式组织,正式组织：通过正式的筹划，并借助组织结构图和职务说明书等文件予以正式规定和安排的组织形式。 目的性、正规性、稳定性 非正式组织：人们在交往中自发形成的一种个人关系和社会关系网络。 自发性、内聚性、不稳定性,非正式组织的作用与对策,积极作用： 心理需要满足，提高合作精神； 促进信息传递 消极作用： 若目标冲突，

6、可能束缚个人发展； 变革中的障碍。 对策： 承认、利用、鼓励、引导,7.2 组织的设计过程,组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁要对什么结果负责，并且消除由于分工含糊不清造成的执行中的障碍，还要提供能反映和支持企业目标的决策和沟通网络。 哈罗德孔茨（Harold Koontz）,组织设计的内容,组织结构设计：就是把工作进行精确分工，然后在分工的基础上进行协作以完成工作目标的种种途径，包括设定工作岗位及其工作内容、将相关岗位组合成部门、确定上下级关系和分配相应责权等的框架。其目的在于实现组织战略目标，达到良好的经营绩效。,组织设计的过程,1、劳动分工（division of labor）,“一个

7、人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削尖铁丝的一端，一个人磨另一端。磨出一个圆头需要两到三种不同的操作，安装上源头又是一种操作，以及涂色、包装等。这样一枚针的制造要经过18道工序。在有的工厂里，每道工序都由不同的人完成，而有的小厂中可能会有工人身兼两三种操作。我曾经访问过一个只有10个工人的小工厂他们工作努力，所以一天可以制造12磅的针，以平均每磅4000枚计算，10个人每天就能做出48000枚针，平均每个工人每天可以制作出4800枚针。但是如果他们都是独立完成所有工作，他们中没有一个人一天能制作出20枚针，也许一枚都不行。” （资料来源：亚当斯密国富论）,工作设计与劳动分工,分工：把组织

8、的复杂任务分解成若干更小的组成部分，个人专门从事某一部分的活动，而不是全部活动。 分工的意义在于提高劳动生产率。 分工的优点 ：节约时间、成本，专用设备 分工的缺点 ：单调；不利于流动,改善的方法,工作轮换（Job Rotation）：有计划地使工作人员从一个岗位换到另一个岗位，使工作者的活动得以多样化。 工作扩大化（Job Enlargement）：扩大工作范围，增加所设工作岗位的工作内容，使之多样化，或将工作内容升级。 工作丰富化（Job Enrichment）：一方面增加新的工作内容，另一方面使工作者有更多的自我控制与自主权。 工作团队（Work Team）：组织不再针对每个工作者设计工

9、作岗位的工作内容，而是围绕小组来设计工作内容，然后在小组中自行选择和分配各个工作者的工作内容。,2、划分部门,部门：一个组织中把不同工作组织起来的基本单位。 职能部门化 产品部门化 地区部门化 顾客部门化 过程部门化 ,职能部门化（functional departmentalization）, 将同类专家和拥有相同技能、知识和观念的人员组合在一起从而提高效率 职能领域内部的协调 深度的专门化 职能部门间的沟通不良 缺乏对组织整体目标的认识,产品部门化（product departmentalization）, 促进特定产品或服务的专门化经营 经理人员成为所在产业的专家 贴近顾客 职能的重复配

10、置 缺乏对组织整体目标的认识,李宁公司,户外产品事业部,器材配件事业部,基础运动产品事业部,户外服装部,户外用具部,户外鞋类部,包帽袜事业部,泳具事业部,护具事业部,篮球事业部,足球事业部,网球事业部,赞助事业部,奥运产品事业部,地区部门化（geographic departmentalization）, 更有效地处理特定区域所产生的问题 更好的满足区域市场的独特需要 职能的重复配置 可能感觉到与其他组织领域的隔离,顾客部门化（customer departmentalization）, 能由专家来满足和处理顾客的需要和问题 职能的重复配置 缺乏对组织整体目标的认识,销售经理,零售 会计经理,

11、批发 会计经理,政府 会计经理,过程部门化（process departmentalization）, 工作活动的更有效流动 只适用于某些类别产品的生产,工厂主管,切割 部门经理,压边 部门经理,装配 部门经理,抛光 部门经理,检验 部门经理,3、建立层次,摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了长队，耐心地等着见他，表达自己的愿望和倾诉心中的不满。乔叟对摩西说：“你这样做不太好。你和那些等着见你的人都受不了，你们会累坏的。你不应该自己一个人做这件事。”然后乔叟建议摩西在每1000人中选出一位代表，再在其中每100人选出一位代表，每50人及每10人选出一位代表。重大事

12、项仍然由摩西自己来决定，但琐碎的事情就由那些选出的代表来作出裁决。摩西接受了建议。从那之后，他带领以色列人向迦南进发的任务就轻松了许多。 （资料来源：圣经旧约第二章“出埃及记”，这被称之为第一次有文献记载的管理层级制度。）,建立层次,组织中建立了各级部门后，需要建立上下级报告网络系统，即构成多层次结构。 指挥链（Chain of Command）：组织中从最高领导层贯穿到最底层操作层的权力线。,建立层次,建立层次需要解决好管理幅度与管理层次的问题。 管理幅度（Span of Control，又称控制幅度）：一名主管人员有效地指挥、监督、管理的直接下属人数。 管理层次：组织中职位等级的数目。 在

13、管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模成正比； 在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。,影响管理宽度的因素,主管观念、风格与能力 下属人员素质、能力与经验 上下级联系和作用强度 工作的性质 工作地点的相近性 信息沟通情况 组织文化,4、分配责权,集权：决策权在组织中较高管理层次的一定程度的集中。 分权：决策权在组织中较低管理层次的一定程度的分散。 权力与责任 对等,过分集权的弊端,降低决策质量 不利于决策执行 降低组织成员工作热情 降低组织的适应能力,分权的好处,高层管理者可致力于长期整体控制 利于组织决策的合理化 有助于培养企业管理专家 适应多元化经营的需要,影响分权程度的因素

14、,外部环境因素的影响 组织的发展阶段 组织经营规模 决策的重要性和风险性 决策的一致性 管理者的个性和管理哲学 下属管理者的数量和素质 控制技术,组织设计的结果,组织结构图 职务说明书,影响组织设计的权变因素,环境稳定；多变 战略防守型；进攻型；分析型 技术常规；非常规 规模小；大 发展阶段 创业；聚合；规范化；精细化；成熟后,7.3 组织结构类型,组织结构特点 规范化；复杂性；集权化 组织结构类型 组织基本结构 常见组织结构类型 组织的附加结构,组织结构特点,规范化（Formalization）：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。 复杂性（Complexity）：指组织活动或子系统的数量

15、，即组织分化的程度。 集权化（Centralization）：决策制定权的分布。,组织结构类型,组织基本结构 直线式组织；职能式组织 常见组织结构类型 直线职能结构；事业部结构；矩阵结构； 网络型结构；企业集团； 组织的附加结构 工作小组（团队）；委员会组织,组织基本结构,直线式组织 特点：各级行政领导按垂直系统执行统一指挥。“一个人，一个头儿”。 优点：权力集中、指挥统一、职责清楚、联系简捷 缺点：刚性强；需全能管理者；部门间协调较差 职能式组织 特点：按照专业分工设置相应的职能部门，实行专业分工管理。 优点：发挥专家作用，提高管理专业化水平； 缺点：多头领导；权责不易划分,比较适用于市场环

16、境稳定，产品结构单一，地理集中的中小型组织,直线职能型结构的组织,事业部制组织,基本要素：独立的市场、独立的利益、独立的自主权 特点：集中政策，分散经营 优点：高层管理者可摆脱日常事务 提高事业部经理责任感、积极性 各事业部专业化经营，提高效率和适应性 权责明确，经营绩效易考核 利于培养高级管理人才 缺点：机构、活动和资源重复，增加管理成本 本位主义思想 需熟悉业务和具备全面管理知识的事业部经理,李宁公司,户外产品事业部,器材配件事业部,基础运动产品事业部,户外服装部,户外用具部,户外鞋类部,包帽袜事业部,泳具事业部,护具事业部,篮球事业部,足球事业部,网球事业部,赞助事业部,奥运产品事业部,矩阵结构,矩阵结构,优点： 利于加强各部门的横向联系 具有较大灵活性和适应性 有利于人才培养 缺点： 双重指挥 需大量协调工作 稳定性差,