人力资源管理项目诊断报告及建议书.rtf课件

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1、目录,二项目需求分析 三项目目标 四解决方案 五项目计划 六项目组织,一调研综述,调研概况,调研时间：2008年12月24日 2001年2月1日 调研地点：有限公司（以下简称公司） 调研内容：企业目前管理现状与问题 调研方法：实地观察、人员访谈 调研机构：理咨询有限公司（以下简称司）,调研说明,作为独立的咨询机构，本着中立、客观的原则，对222公司进行了一次较为深入、全面的调研诊断。本次调研诊断力求从总体上了解222公司经营管理现状，客观剖析222公司经营管理存在的主要问题，并在此基础上提供初步建议。 本次调研诊断重点放在领导、组织结构、流程、员工队伍与人力资源管理等方面。在方案设计阶段思捷达

2、顾问将继续深入进行相关的专题调研、访谈、思路沟通。 本报告的关注点是“问题”，但这并不意味对222公司经营管理成功的否定，而是要帮助222公司寻找、剖析、解决存在的管理问题，促进222公司不断持续、健康发展。 解决当前的管理问题十分重要而紧迫，但解决潜在或未来可能遇到的管理问题，则意义更加深远、重大。 本报告针对的是222公司存在的问题，不针对任何个人。 ,调研诊断目标,通过调研诊断，777顾问组希望达到以下目标： 深入了解222公司经营管理实际、公司发展的内外部环境、资源及能力，为战略澄清、项目方案设计提供素材基础。 围绕222公司领导、组织结构、流程、员工队伍与人力资源管理，了解目前的管理

3、优势和所存在的主要管理问题及其相互关系，同时验证项目需求。 在双方对调研访谈结果分析的基础上，找出解决所存在问题的机会点和基本思路。,访谈调研对象,访谈调研对象（续）,组织有效性调查的目的及框架,组织有效性评估调查的目的： 发现组织中需要鼓励的强项和必须克服的弱项 该调查包括4个组织维度,领导维度,公司目前领导维度存在的主要问题是： 一、企业文化 公司已经形成一些书面的价值观，但是在实际工作中坚持、倡导一种什么样的核心价值观不清晰、不一致。由于缺乏沟通与宣惯，对同一件事情不同的人持不同态度，导致干部员工的思想日渐分散，企业文化面临多元化、边缘化的危险，甚至形成了阻碍公司发展的思潮，比如，很多人

4、认为在公司是“会做得不如会吹的，吹牛不会追究后果”、“做不做一个样，做好做坏一个样，多做多犯错，少做少犯错，不做不犯错”； 缺乏明确的管理原则，以使得核心价值观落地； 公司文化面临如何继承与融合的挑战。公司具有良好的“拼”的文化，造就了公司以,领导,组织结构,流程/制度,人力资源管理,领导维度（续）,二、战略目标 战略目标不清晰。公司有初步的战略目标，但是不系统、不明确，也没有进行很好的沟通，各级主管缺乏方向感； 公司没有建立战略实施的管理体系，影响了战略的实施效果与认同度。 三、决策体系 没有建立起分层分类的决策机制，既不利于提高决策质量，也不利决策效率，还不利于发挥骨干员工主动性。导致所有

5、的责任是老板的，整个决策体系从底层到高层，都是老板的责任； 管理层决策效率低下，在决策方式、决策能力、决策组织方面有待提升； 决策变化快，下面的人难适应，也难于采取长期措施。,领导,组织结构,流程/制度,人力资源管理,组织结构维度,公司目前组织结构维度存在的主要问题是： 一、职能定位 公司面向发展设立了五大中心，中心内部组织不完善、职责不明确，沟通环节多，导致快速反应市场的能力弱化； 职责缺乏统一规划，造成职位职责存在缺位、越位、错位现象； 关键职能缺失或者弱化。比如：营销、工程的管理职能没有有效的发挥。比如没有开展企划、市场调研、市场拓展、团队技能培训、市场交流、总部公关、对办事处指导等功能

6、；,领导,组织结构,流程/制度,人力资源管理,组织结构维度（续）,二、组织管控 1.各层级管理者的责任不明确，权限不明确、不规范，缺乏有效的监控机制。比如，汇报关系不明确，多头指挥，导致管理者士气低落或者被动应付； 2.内部协作比较困难，工作的完成不是完全依靠程序而是依靠个人，各部门和员工之间的正式合作关系比较薄弱。比如： （1）研发、工程缺乏沟通，导致协作比较困难，研发缺乏方向； （2）营销管理还处于分割状态，资源难于共享，管理难于协调； 3. 管理决策层较多，组织效率低下，议事缓慢。 三、岗位设置 岗位职责不清晰，对员工能力的要求不明确，无法配置合理的人力资源； 没有明确的职业发展路径，影

7、响了员工能力的自主提升与忠诚度；,人力资源管理,流程/制度,组织结构,领导,“责任能够培养大多数的人才” 松下幸之助,流程维度,公司目前流程维度存在的主要问题是： 一、流程体系 流程体系缺乏统一的规划与管理，各部门有各部门的流程； 没有建立固定的工作关系，流程接口不清楚。比如工程信息与问题反馈给研发中心的机制也没有建立起来，研发的工作缺乏依据； 流程过于强调控制，缺乏效率。 二、流程运作 流程执行比较随意，流程/制度的权威性受到挑战。比如应该董事会讨论的重大事情不讨论；不应该董事会/高管讨论的又要讨论；按照规定应该参与讨论的，又没有通知参与讨论； 研发流程的运作不规范，比如研发项目缺乏统筹安排

8、，研发人员缺乏相互配合，研发人员甚至不清楚谁是项目的总体负责人； 流程输入信息不全面、不完整，导致研发的针对性不够。 三、流程管理 流程管理的责任没有明确，导致跨部门的流程运作效率低下。,人力资源管理,流程/制度,组织结构,领导,人力资源管理维度综述,公司目前人力资源管理维度存在的主要问题是： 人力资源管理理念不清晰，不一致，人力资源缺乏事先规划及其配套的措施，公司快速发展所需要的人才无法及时满足； 还没有真正建立起有效的绩效管理平台，绩效管理没有起到牵引员工工作方向与激发员工工作热情的效果，甚至产生了负面效果； 没有统一的薪酬制度，未建立科学的职位价值评估体系，其合理性和科学性欠缺；薪酬与绩

9、效挂钩程度弱，不能反映个人贡献与公司经营状况的关系； 未建立人才培养体系，公司对员工培训、能力提升的效果不好，人员素质有待提高； 人力资源管理尚不能对业务发展起到有效的支持作用，处于被动服务的状况。比如没有建立人员淘汰制度，员工缺少危机意识，流失的主要是应届大学毕业生。 管理者的人力资源管理技能需要提高。,人力资源管理,流程/制度,组织结构,领导,总之，人力资源管理尚处在人事管理向人力资源管理过渡阶段，人力 资源管理职能尚未开发，人力资源管理能力有待提高。,员工队伍,公司目前员工队伍维度存在的主要问题是： 一、价值观 员工对公司价值观为基础的企业文化认同度普遍不高，比如干部队伍不以身作则，对

10、员工形成潜移默化的不良影响； 二、知识与技能 1.培训不成体系，缺乏规划，很少培训； 2.培训的针对性不强，缺乏针对培训需求的系统分析； 3.公司内部成功的、有效的知识和经验，没有得到有效的积累和传承。 三、工作动力 1.员工普遍缺乏工作激情。比如业务员对收款没有积极性，相当多员工上班混日 子，甚至“感觉每天都是在浪费”。 四、忠诚度 1.员工特别是老员工对企业还是有感情的，但是目前的环境正在逐渐浸蚀他们对 公司的忠诚度，对个人因素的考虑愈来愈多，甚至随时准备离开。,人力资源管理,流程/制度,组织结构,领导,绩效管理,一、绩效管理机制不健全 1.在考核中倡导一种什么样的思想不清晰、不一致，是评

11、价辛苦还是评价业绩？什么是做得好，什么 是做得不好，没有清晰的概念； 2.公平、公正、公开的绩效文化没有建立。很多员工认为做不做一个样，做好做坏一个样，甚至多做多错； 3.绩效考核与战略脱节，绩效考核未能成为战略实施和业绩监控的有效工具； 4.绩效管理制度不健全。未建立绩效改进管理的流程、制度，绩效计划过程、绩效辅导、绩效沟通、 考核结果运用过程不明确，绩效管理的有效性难于保证。 二、缺乏量化的考核，考核缺乏牵引性 定性考核凭印象，不能牵引干部员工的工作方向与工作重点。 三、考核结果没有得到有效运用 没有用于改进工作。没有明确如何针对考核结果进行分析，确定下步工作改进点，仅仅是考核，缺 少绩效

12、改进的思想； 考核结果没有有效地运用于培训、职业生涯规划等人力资源管理其他模块当中去。 四、绩效考核没有起到改进绩效与提升能力的作用 考核走形式，考核结果并不等于表现好坏； 没有提升工作绩效，绩效考核结果主要运用于奖罚，还没有上升到绩效管理与改进的阶段，缺少计 划、辅导、评价、诊断、改进等绩效管理的过程，没有将考核融入到日常管理过程中。,薪酬管理,一、薪酬政策、制度缺损，执行过程不严谨 1.没有统一的系统的薪酬管理制度，薪酬制度都部门自己定，容易造成混 乱，而且薪酬依据不清楚，学历？能力？其它？不清楚，造成员工心里不平衡， 进而印象到员工的工作积极性； 2.薪酬政策、原则不清楚，员工不清楚如何

13、努力才能得到提薪。 二、薪酬结构不科学 工资收入对营销高层管理人员缺乏吸引力，如何调整薪酬结构调动他们的积极性是企业面临的一个挑战； 激励方式较为单一，过份依靠物质激励，在非物质激励方面考虑不足。 三、薪酬依据与标准不科学、不合理 1. 没有做过职位评估（忽视了职位对企业的相对价值），也没有统一做过外 部薪酬调查，定薪凭感觉； 2. 不少员工的薪酬是谈判工资，薪酬决策的随意性强。 四、奖金与绩效结合不紧密 1.一级部门负责人设有绩效奖金，但由于没有明确的考核指标与标准，上级 主管只能凭感觉定； 2.访谈时反映，上级主管给自己定的绩效奖金，不清楚何时才能拿到，也不知道 什么情况下可能会拿到，很多

14、没有兑现，等于画了一个饼，导致后期没有积极性。,目录,一调研综述 二项目需求分析 三项目目标 四解决方案 五项目计划 六项目组织 七项目预算,二.项目需求分析,根据薄弱性和紧迫性分析，我们为222人力资源管理提升提出以下建议,相 对 紧 迫 性,强,低,1,3,6,11,精细管理,2,4,5,10,迅速提升,12,保持现状,7,9,8,着手准备,弱,高,1,3,2,4,5,6,7,8,9,11,12,10,企业文化,岗位设置,组织管控,职能定位,决策体系,战略目标,绩效体系,流程管理,流程运作,流程体系,员工队伍,薪酬体系,人力资源管理改进规划,综上，我们制定了222人力资源管理下一步改进规划

15、： 战略目标 企业文化 流程体系 职能定位 决策体系 流程运作 组织管控 岗位设置 流程管理 绩效体系 薪酬体系 员工队伍,提升各级管理人员的专业素质,运用人力资源管理工具提高效率,分 阶 段 改 进 模 块,基 础 工 作,迅速提升,精细管理,着手准备,项目需求分析,2006年12月20日，思捷达公司胡红卫总经理、豆世红常务副总经理拜会了222公司董 事长兼总裁戴总，进行了初步的交谈，并确定双方进行合作，在222建立一套以薪酬绩效 管理为基础的人力资源管理体系。 应222的邀请，思捷达公司胡红卫总经理、豆世红常务副总经理等一行4人于2006年12月24日26日到达222公司，对222公司高层

16、、中层、基层员工进行了为期2天的详细访谈。在此基础上,思捷达建议222首先解决以下问题（第一期）: 战略识别（使命、愿景、公司关键结果领域与指标） 部门职责梳理 绩效管理体系设计 在第一期项目完成后，思捷达建议的第二期项目内容为： 职位说明书设 薪酬管理体系设计 核心价值观、管理原则梳理 思捷达建议的第三期项目内容为： 核心管理与业务流程设计 培养、招聘体系 人力资源规划 思捷达公司期待能与222就本项目建议内容进行确认，并最终达成合作意向。,思捷达的系统设计思想,管理五要素整合思想 根据思捷达的方法论，任一个管理系统都可以划分为五个主要的要素理念、策略、人力资源、结构和流程/制度。在设计管理系统时，对该五个要素必须进行系统的、全面