chapter4-项目时间管理课件

《chapter4-项目时间管理课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《chapter4-项目时间管理课件（43页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、Chapter4 项目时间管理,项目活动排序 甘特图、CPM、PERT 项目工期的估算 项目进度计划,项目时间管理案例导读,某系统集成公司现有员工50人，业务部门分为销售部、软件开发部、系统网络部。经过近半年的酝酿后，今年的一月份，公司的销售部直接与某银行签订了一个银行前置机软件系统项目。合同规定，6月28日之前系统必须投入试运行。在合同签订后，销售部将此合同移交给了软件开发部，进行项目的实施。项目经理小张做过五年的系统分析与设计工作，但这是他第一次担任项目经理。小张兼任系统分析工作，此外项目中还有2名有一年工作经验的程序员，1名测试人员，2名负责组网和布线的系统工程师。项目组成的成员均全程参

2、加项目。在承担项目后，小张组织大家制定了项目的WBS，并依照以往的经验制定了本项目的进度计划，简单描述如下：,项目时间管理案例导读,1 应用子系统 （1）1月5日2月5日 需求分析 (工作A) （2） 2月6日3月26日 系统设计与软件设计(工作B) （3） 3月27日5月10日 编码(工作C) （4） 5月11日5月30日系统内部测试(工作D) 2 综合布线 2月20日4月20日 完成调研和布线(工作E) 3 网络子系统 4月21日5月21日 设备安装、联调(工作F),项目时间管理案例导读,4 系统内部调试、验收 （1）6月1日6月20日 试运行(工作G) （2） 6月28日系统验收(工作H

3、) 春节后，在2月20日系统设计刚刚开始，由此推测3月26日很可能完不成系统设计。请问问题发生的可能原因？小张应该如何保证项目整体进度不拖延？,项目时间管理导读,专家点评： Q1:主要有如下两方面的原因 (1)小张在进行项目进度计划安排是，可能没有考虑春节和法定节假日情况，在工作安排上存在严重不合理。 (2)小张对项目的监控力度不够，如果真有工期延误的问题，那么应该在春节前或者更早被发现。 Q2:小张可以采取如下措施来保证项目整体进度不拖延 (1)在编码阶段（工作C）和测试阶段（工作D）适当增加资源和安排适当加班，将这两个阶段的工期适当缩短（不提倡增加设计人员加班来缩短设计工期）。 (2)将试

4、运行（工作C）时间往后挪一点（因为试运行到验收有一周的“机动”时间），可以在这方面做一点文章。,项目时间管理 项目工期管理 项目进度管理,4.1 项目活动定义,4.1 项目活动定义,活动定义 对于项目工作分解结构（WBS）的进一步分解和细化，识别和界定为实现项目目标所必须开展的各种项目具体活动（计划活动）。 活动定义为估算、安排进度、执行以及监控项目工作奠定基础。,4.1 项目活动定义,4.2 项目活动排序,项目活动排序 这是指识别项目活动清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序的安排和确定工作。,4.2 项目活动排序,4.2 项目活动排序,项目活动排序方法 1 顺序

5、图（单代号网络图） 也叫单节点网络图，它用单个节点表示一项活动，用节点之间的箭线表示项目活动之间的相互关系。,4.2 项目活动排序,项目活动的关系： （1）结束开始 （2）结束结束 （3）开始开始 （4）开始结束,4.2 项目活动排序,2箭线图法（双代号网路图） 这也是一种描述项目活动顺序网络图方法。这一方法用箭线代表活动，而用节点代表活动之间的联系和相互依赖关系。,4.2 项目活动排序,实例1 假设一个项目有如下活动排序：B、C只有在A完成后才能进行，D在B、C完成后可以立即开始，E在D完成后才可能开始。试用节点图和箭线图来表示该项目的网络图。 由学生完成（10分钟）,4.2 项目活动排序,

6、实例2 根据下表资料，绘制箭线网络图，并找出关键路径。,4.2 项目活动排序,时间计算 活动时间： （1）最早开工时间 （2）最迟开工时间 （3）最早完工时间 （4）最迟完工时间,节点时间,最早开工时间,最迟完工时间,案例档案管理软件开发项目,4.3 项目活动资源估算,项目资源估算是指确定在实施项目活动时要使用的何种资源（人员、设备和物资），每种资源使用数量，以及何时用于项目计划活动。 项目资源估算过程与费用估算过程密切联系。,4.3 项目活动资源估算,4.4 项目活动时间估算,4.4 项目活动时间估算,项目活动时间估算的方法与工具 1专家评估法 2类比估算 3模拟法 其中，三角模拟法相对比较

7、简单，一般这种方法需要首先做出项目单项活动的工期估算，然后再根据统计分布做出整个项目的工期估算。,4.4 项目活动时间估算,单项活动时间估算 需要给出每项活动的三个估计时间：乐观时间to、最可能时间tm、悲观时间tp。这种期望工期可以用下面的公式计算： 总期望工期的计算方法,4.4 项目活动时间估算,项目活动工期估算汇总表,4.5 项目进度计划制定,项目进度计划制定是指根据项目活动界定、项目活动顺序、各项活动时间和所需资源所进行的分析和项目计划的编制，制定项目进度计划要定义出项目的起止日期，和具体实施与措施的工作。,4.5 项目进度计划制定,4.5 项目进度计划制定,三、制定项目进度计划的方法

8、与工具 1.计划评审技术（PERT） 2.关键路径法（CPM）,4.5 项目进度计划制定,3模拟法 指根据一定的假设条件和这些条件发生的概率，运用蒙特卡罗模拟、三角模拟等方法确定出每项项目活动的可能工期和整个项目可能工期，然后使用这些数据编制出项目进度计划的一种方法。,4.5 项目进度计划制定,4甘特图法 美国学者甘特发明的一种使用条形图编制项目工期计划的方法，一种比较简便的工期计划和进度安排工具。 5 项目管理软件法,4.6 项目进度计划控制,项目进度计划控制是对项目进度计划实施与项目进度计划变更所进行的管理控制工作。,4.6 项目进度计划控制,依据,案例分析1,B公司是A集团公司控股的子公

9、司，专门生产打印机。现在B公司打算开发一种新型的打印机产品，已经在公司内部选定了一个项目经理，并从其内部职能部门抽调人员组建了项目团队。该项目团队十分重视制定进度计划，打算为项目选定一个适当的进度安排方法。项目经理已经按照公司领导层对项目的期望制定了如下原则：简单：能够显示事件的工期、工作流程和事件间的相对顺序；能够指明计划流程和实际流程，哪些活动可以同时进行，以及距离完工还有多少时间。生产部门代表偏向使用甘特图，财务方面的代表建议使用PERT,而项目经理助理倾向使用CPM。 讨论: 1 你认为大家提出的各个进度安排方法对本项目而言各有什么优点？ 2 如果你是项目经理，你会采用哪种进度安排方法

10、？,案例2软件项目进度计划控制 某软件公司(R公司)是近几年才上市的公司，承接了一个由政府社会保险局发起的大项目：省级养老保险身份验证系统：采集企业员工（包括退休员工）指纹的项目。该项目由社保局的一个处室负责，该处室还有另一项重要工作就是保证离退休金的足额发放。在项目运行过程中，项目进度都是该处室在控制，处室说某时间段内他们做什么，我们就写相应时间段内的项目计划。当项目进度计划写好后，在计划时间段内90%不能按计划执行，因为处室要和企业协调，企业不积极，处室又有其他的工作。而且，在每次讨论某一阶段内的计划时，基本上都是讨论用户段内的事情，写的进度报告在遇到法定节假日前后15 天之内也基本什么都

11、做不了，所以R公司 的主动权很少。,讨论： 1、分析影响该项目进度的主要问题？ （1）计划的重要性 （2）如何与政府部门打交道 政府是项目资金的管理者； 项目经理要多与社保局主管处室和分管领导多沟通； 充分了解政府部门的工作节奏，正视中国特色的政府部门办事效率； （3）与直接客户沟通，了解客户的特点。,2、项目经理如何更好地把握进度该项目进度？ （1）加强沟通协调；（尤其是与社保局领导的公关工作） （2）制定进度计划时充分考虑政府的工作节奏和办事效率因素； （3）在制定进度计划时事先将节假日考虑进去； （4）必要时对客户进行分类重点管理。,案例分析3,大龙建筑公司已得到一份建造一座2万个座位的

12、体育场合同，工程必须在2月22日开始，并在一年后完工。合同条款规定按转年2月22日计，每延误一周罚款1.5万元。 公司副总裁金博良召集了一个计划会，他对取得这项合同表示满意，并透露公司可以在这个项目上净赚30万元。他确信有了对这种大项目预期正常延误的补贴，项目可以如期完成。 人力资源部部长包格琳在会上提出，在正常年份由于劳动力短缺可能会发生轻微的工期延误。她提醒总裁，对于这么大的项目，公司必须使用联合雇员，而建筑业劳动力合同到11月30日到期。过去的经验表明，有一半的可能发生罢工。 金总裁同意罢工会诱发问题，但合同已无法改变。他询问罢工的预期长度，包部长回答这类罢工可能要持续8周（70%的可能

13、），也可能达到12周（30%的可能）。,案例分析2,金总裁对此有些不高兴，就在他要讨论应急计划时，负责工程的总裁赵威打断了他。他说：这项工程可能将遇到一个极其寒冷的12月，这一因素在最初进行估算时没有被考虑，因为以前的气象预测是一个温暖得冬天。在寒冷的12月浇注混凝土有1/3的浇铸件（数量还要视具体温度确定）需要加热，为此每周需花500元。 这个信息一点也没使金总裁高兴，延误的可能性在增大，一旦有任何延误，都会招致每周500元的经常性开支。 项目的技术细节见附件。 管理班子要求考虑应对这种局面的替代方案。到了周末，提交上来5项建议。,案例分析2,1 加快浇注看台的柱子，这将需要2万元，但可将活

14、动的持续时间缩短到6周； 2 与建议1相同，另外，平整场地安排两班作业。花1万元可以缩短5周的时间； 3 屋顶因先于几项活动而十分重要。多花9000元实行三班作业并适当加班可以减少6 周时间； 4 12月1日前不作任何处理，如果进度计划允许，将看台柱子浇注推迟到寒流之后，必要时采取加热处理。如果发生罢工，只能等它结束（没有别的办法），然后加快所有余下的活动。在那种情况下，任何活动的持续时间都可能被缩短，但不能短于其正常情况下的1/3。每个活动不管缩短多少周都要增加费用3000元； 5 不采取任何特殊行动，希望和祈祷不出现罢工，不出现寒冷的12月（不发生费用）。,案例分析2,附件：体育场建设的技

15、术细节 体育场项目从清理场地开始，这项活动需要8周。一旦场地清理完毕，工作就可以在主体结构和场地上同时展开。 场地内的工作包括8周的地下排水设备，接着是填铺比赛跑道（14周）。填铺完成后才能进行人工草坪的铺设（12周）。主体结构的工作从开挖（4周）开始，然后浇注混凝土基础（ 4周），接着浇注看台柱子（12周），然后安装预置看台（13周)。尔后可以浇注座位并准备油漆。但是，油漆（4周）必须等更衣室完成（4周）才开始进行。 更衣室只能在屋顶安装完（8周）之后完成，屋顶必须安装在一种钢制主体结构（安装需要4周时间）上面，钢结构只能在混凝土基础浇注完后才能进行。 一旦屋顶安装完，灯光（5周）、计分牌和

16、其他设施（4周）就是可以同时开始，假设2月份有28天，2月22日为星期一。,案例分析2,课堂讨论： 1 绘制体育场建设项目的双代号网络图； 2 确定体育场建设项目的工期和关键路径； 3 结合关键路径分析以上5项建议的合理性。,案例分析2,案例分析2,5项建议的合理性分析： 建议1 加快浇注看台的柱子（G活动），由于G活动属于关键活动，所以赶工可以缩短工期，而且缩短6周的工期不会引起本项目关键路径的改变，故此建议可以采纳； 建议2 平整场地安排两班作业，可以缩短5周时间。因为平整场地（A活动）属于关键路径上的活动，安排两班作业赶工可以缩短工期5周，是一个很好的建议，尤其在合同工期要求很严格的项目中很值得采纳； 建议3 屋顶进行三班作业赶工，因屋顶（J活动）不是关键活动，赶工没有意义；,建议4 将看台柱子浇注推迟到寒流之后（12月1日后），如果按照正常工期，工程肯定不能按期交付，罚金在所难免。如果实施赶工方案，虽然最短可以将浇注看台柱子以后的工期压缩到9周，但是涉及赶工的活动太多，进度计划变更太多，这是工程项目的大忌。所以