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1、ERP认知沙盘,制造业企业困惑：,业务人员手中握有客户资源，就是不提供给企业共享，并据此与不断与企业谈判； 企业规模越来越大，但是资金却是越来越紧张，总感觉周转不灵； 行业竞争加剧，常受产品销售困扰； 即便产品供不应求，利润却也低得可怜。,原因分析供不应求,供不应求是好是坏？ 供不应求的本质原因管理问题 如何正确破解供不应求？,原因分析供大于求,供大于求的本质原因？ 供大于求的产生原因结构性、全局性 供大于求的破解方法有哪些？,原因分析资金断流,企业在什么情况下才会出现资金断流？ 资金断流的是不是可以避免？ 资产利润率与资本利润率 企业战略与企业规划做什么、做多少、为什么、如何保证。,原因分析
2、知识共享,业务员资源独占，我们企业自己是否思考过现有的制度？ 企业经营过程中，相关部门的配合情况是否默契？ 员工是否乐于为企业奉献？ 新员工是否可以快速进入工作状态？,经营管理误区：,精英模式希望某一人或某些人能够为企业带来生机，忽略了企业具体环境； 蚂蚁战略不断招聘（其实，企业人力成本并不低），进行大浪淘沙，导致企业内伤不断； 轻易承诺，践诺能力又受环境困扰。,沙盘认知课程能够解决的问题：,对团队合作的全面理解； 对企业全方位的业务了解； 促使员工主动思考企业发展问题； 明晰企业不同部门及业务人员之间的数据传递关系； 促使员工尤其是管理者养成事先准备的职业习惯。,黄石企沙盘培训情况：,200
3、7年4月，黄石理工学院与用友公司合作，举办首次沙盘培训； 2007年6月，黄石理工学院与黄石升源信息科技有限公司合作，共建理工学院ERP沙盘实验室； 2007年11月建成至今，受训学员超过千人，其中湖北师范学院学生及社会人士近200人； 2009年1月，对黄石企业界首次沙盘公开培训。 http:/ 公司命名 职务分配 公司宗旨 公司目标 规则学习,沙盘流程介绍教具了解,盘面 现金及应付款 原材料及产品组合 生产线及产品标示 产品订单 塑料桶、广告投放单等辅助教具,沙盘流程介绍初始年,总经理发布操作命令； 相关职能经理进行盘面推导； 财务经理盘面推导及账目记录； 总经理记录本步操作完成； 总经理
4、开始下一步操作命令。 以上操作严格进行，不得打乱顺序！,七、认识教具：,生产线,生产标识,原材料币,资金币,塑料桶,M1,M2,M3,M4,1M,1M,10M,M1,M2,M3,M4,Crystal,Ruby,Sapphire,Beryl,八、沙盘结构,原材料订单,原材料库,生产车间 新华厂 上中厂 法华厂,成品库,销售订单,应收款,应付款,现金池,质量认证,市场开拓,产品研发,税费区,1、财务区,1 灰币代表应收款项。每季度向现金池方向推导一格，推入现金池则证明该现金可以使用；,2 红币代表应付款项。长期贷款每年度向现金池方向推导一格，其余项目每季度向现金池方向推导一格，推入现金池则证明该款
5、项必须用现金偿还。,3 偿还贷款本金用同等金额的灰币交银行或裁判处，利息则取相应金额（数量）放入税费区相应位置；,4 现金池中现金不够偿还推入的应付款项时，可以对应收款项进行贴息取现操作，具体贴息金额见规则表；,财务区沙盘推导的原则：,2、原材料区,2 下原材料订单： 按照规则表规定的内容，从现金池中提取现金或在应付款项中放入应付款，到裁判处换取原材料订单（黄币）；,1 原材料入库： 原材料订单推导进入原材料库时，采购经理到裁判处换取原材料（黄币换成蓝币）；,3 注意： 原材料订单的下达必须要精准，否则会出现资金占用或生产断档的情况。因此说，生产计划及产能计划将是影响采购计划的主要因素。,3、
6、生产区,+,Crystal,Ruby,Sapphire,生产线标识:,产品标识:,Beryl,Beryl,4、产成品区(成品仓库),Beryl,生产线推导出的产品即可进入成品库。我们以Beryl为例，如果我们生产线上有两个Beryl产品下线，那么我们就会有两个成品Beryl入库，进入Beryl库存区。 当然，如果此时有订单到了交货时间，营销总监可以到裁判或教师处交货。,5、定单区(市场定单),按订单交货：,Beryl （Y1, 本地） 3 x 5M = 15M 帐期：2Q 交货：Q1,Beryl （Y1, 本地） 3 x 5M = 15M 帐期：2Q 交货：Q1,2. 交货期到达，必须从成品库
7、中取相应成品货物交付；,3. 如果无法按期交货，则可以考虑采取以下办法解决：,向其他参赛队伍购买成品；,延期交货，支付违约金；,将订单转售给其他参赛队伍。,6、认证及市场开拓,关于认证： 没有得到认证资格的企业不能获得相应具有认证资格要求的市场定单； 认证可以间断投资。,关于市场开拓： 可以间断投资； 未开拓完毕的市场不能进行广告投放； 开拓完毕的市场每年必须投入不低于1M的广告维护费用，否则视为放弃该市场； 若要在放弃过的市场重新进行接单，则市场开拓须重新进行。,7、研发区(产品研发),没有研发完毕的产品不能进行市场接单工作； 研发投资可以间断进行；,3. 研发技术转让后，企业将不能进行转让
8、出去的产品生产。,关于研发：,8、完税区(税费缴纳),关于完税区： 除与银行发生的本金往来外，其余费用均放置的完税区的相应位置； 所有非整数税费，均采取入1取整的原则进行推导； 完税区费用收取：由裁判或教师核对小组财务报表无误后收取。,九、产品构成：,Beryl = M1 + 1M,Crystal = M1 + M2 + 1M,Ruby = 2 M2 + M3 + 1M,Sapphire = M2 + M3 + 2 M4 + 1M,Beryl,M4,M4,M3,M2,M1,M1,M2,M3,1M,10M,Beryl,Crystal,M4,M3,M2,M1,M1,M3,M4,1M,10M,Cry
9、stal,M2,Ruby,M4,M3,M2,M1,M1,M2,M3,M4,1M,10M,Ruby,Sapphire,M4,M3,M2,M1,M1,M2,M3,M4,1M,10M,Sapphire,1,2,1,1,6,1,2,32,1,4,1,1,1,15,3,15,1,2,1,4,4,32,12,14,10,22,42,起始年任务清单,起始年现金流量表,十、起始年训练,1,20,14,10,22,利润表,资产负债表,单位：百万,单位：百万,起始年上交的报表,给大家30分钟时间准备,设立公司 进行职务分配 确定公司战略 总经理准备组员介绍发言,竞争情报收集的好机会总经理发言,我们通过总经理发言的
10、形式来模拟企业参加各种活动，如会议、投标等不断与对手接触的过程。我们假定总经理发言的过程就是我们日常对他们进行调研了解的机会，请大家从对手的发言中，总结出谁才是自己真正的竞争者 希望模拟企业不要刻意隐瞒自己的目标意图，当然具体战术可以保留,各组选单选单原则,新市场或无市场老大地位的市场，按照本市场广告费用投入多少排序； 有市场老大的市场，上年该市场销售总额最大者优先选单，其余各组按照广告额确定选单次序； 市场接单总额最大者，如果出现该市场有违约现象，市场老大地位取消； 出现广告额相同时，按该市场广告总额排序，总额仍相同，进行市场竞单确定订单获取。,订单选择选单要求,只允许市场经理和总经理参与选
11、单，其余学员需要在各自位置做好； 选单有时间限制，请各组注意； 选单后，不能更改； 违约订单，按照迟交货物罚款：每延迟1个季度(1Q)，罚款订单合同总金额的25%，计入综合管理费用表中“其他”项目。,给大家5分钟填写第一年广告投入单,第一年总结总经理,与计划偏离程度？ 出现偏离的主要原因？ 如何调整？ 对组员评价； 有何体会？,课程点评第一年,给大家5分钟填写第二年广告投入单,第二年总结总经理,与计划偏离程度？ 出现偏离的主要原因？ 如何调整？ 对组员评价； 有何体会？,课程点评第二年,给大家10分钟填写第三年广告投入单,第三年总结总经理,与计划偏离程度？ 出现偏离的主要原因？ 如何调整？ 对
12、组员评价； 有何体会？,课程点评第三年,给大家10分钟填写第四年广告投入单,第四年总结总经理,与计划偏离程度？ 出现偏离的主要原因？ 如何调整？ 对组员评价； 有何体会？,课程点评第四年,给大家10分钟填写第五年广告投入单,第五年总结总经理,与计划偏离程度？ 出现偏离的主要原因？ 如何调整？ 对组员评价； 有何体会？,课程点评第五年,给大家10分钟填写第六年广告投入单,第六年总结总经理,与计划偏离程度？ 出现偏离的主要原因？ 如何调整？ 对组员评价； 有何体会？,课程点评第六年,课程总结：,部门之间的数据是如何传递的； 怎样才是真正意义上的团队合作； 企业的绩效该如何体现； 利润最大化与持续经营哪个更重要； 企业认知培训的意义； 课程资料可以下载，助教提供解读。,课程结束！,谢谢！,
