《管理心理学》幻灯片

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1、第十一章,领导行为,一、领导的功能和条件 二、领导的行为与效率 三、领导班子的合理结构,一、领导的功能和条件,1、什么是领导行为,2、领导者的功能,3、领导者应具备的基本条件,领 导,1、什么是领导行为,领导的概念,领导与人群关系,领导行为要素,领导行为,领导的概念,领导是组织赋予一个人的职位和权力，以率领其部属实现组织目标。 领导是领导者履行职能的一种社会活动和行为，是通过规划、组织和指挥使社会组织作用于特定的对象、实现其特定目标的行动过程。 领导又是一个权力、责任和服务在群体活动中的有机统一的体系。,领导的实质 领导的实质应是一种行为和影响力，这种行为和影 响力可以引导和激励人们去实现组织

2、目标，是在一定条 件下实现组织目标的行动过程。这里实行领导行为为实 施引导和影响的人叫领导者，接受指引和影响的人是被 领导者,一定条件是指所处的环境因素（即组织内部和外 部环境）。 需要注意的是，这种行为和影响力并不排斥形式组 织所赋予的权力，实行监督和控制，但更重要的是通过 个人（领导者） 依据组织内的实际情况，运用领导技 能，采取正确的领导方式和领导行为，团结和带领全体 职工高效率的去实现组织目标。,领导与领导者,领导与领导者是两个概念，它们有联系又有明显的区别: 领导与领导者的区别 领导是领导者的一种行为过程， 是一种人与人之间的关系，及人与工作或人与目标之间关系的 一种形式；而领导者是

3、组织中的一种角色，一个组织可以指定 一个领导者，或选出一个领导者，但是却不能制定或选出某 种领导行为。 领导与领导者的联系 领导与领导者是互为依存的，没 有领导者也谈不上被领导者，就没有领导行为而言。反过来， 没有领导行为，作为领导行为主体的人即领导者也不存在。所 以，现代管理心理学中，既要研究领导行为的特点及有效性， 也要研究领导者的心理活动如智能、性格、作风等。,领导与管理,领导与管理的区别： 管理的概念较领导更为广泛，领导是管理活动的一个重要 环节； 管理的计划与预算过程趋向于几个月到几年的时间范围， 强调微观方面，着重风险的排除以及合理性；而领导过程中 经营方向的拟定，着重于更长的时间

4、范围，注重宏观方面、 敢冒一定风险的战略以及人的价值观念；, 具有管理行为的企业组织其人员配备趋向于注重专业化， 挑选或培训合适的人担任各项工作，要求服从安排；而联合 群众的领导行为则注重于整体性，使整个群体朝着正确方向 前进，并且投入进去，实现所确定的目标； 管理行为的控制和解决问题常常侧重于抑制、控制和预见 性；而领导的激励和鼓舞侧重于授权、扩展，并不时创造出 惊喜来激发群众的积极性； 领导与管理的根本区别体现为它们各自的功用不同，领导 能带来有用的变革，而管理则是为了维持秩序。,领导与管理的联系： 领导与管理在组织的实际运作过程中，并不是泾渭分 明的，领导与管理的区别是相对的，它们之间的

5、联系主要 体现在以下两个方面： 领导（Leadership）是从管理（Management）中分化 出来的一个职能，当有群体活动时，为了保证活动质量， 就要有领导； 领导活动或管理活动在现实生活中，具有较强的复合型 和相容性， 一个人在从事管理工作的同时也在担负领导工 作。 事实上，一个组织要想获得持久的竞争力，必须是 强有力的领导与管理相结合。,领导行为要素,支持：重视、支持员工的价值观及感情的行为 促进相互关系：善于促进员工间密切合作互相满足的关系，并不断发展这种关系的行为 强调目标：善于激发员工努力达成组织目标的行为 协助工作：协助员工拟订工作计划，调整工作关系，提供工作的便利，提高工作

6、效率的行为,2、领导者的功能,正式领导者：在组织中拥有正式职位、权力与地位。主要功能是领导员工达成组织目标。,非正式领导者：组织没有赋予职位、权力，但由于个人的条件，对员工具有实际的影响力。主要功能是满足员工的个别需要。 一个真正有作为的领导者，应同时具有正式与非正式领导者的功能。,正式领导者的主要功能是领导职工达成组织目标，如： 制定和执行组织的计划、政策与方针； 提供情报知识与技巧； 授权下级分担任务； 对职工实行奖惩； 代表组织对外交涉； 控制组织内部关系，沟通组织内上下的意见。 正式领导者的功能是组织赋予的，能实现到何种程度，要看领导者的功能以及领导者本身是否为其部属所接受而定。,非正

7、式领导者虽然没有组织赋予他的职位与权力，但由 于其个人的条件优于他人，如知识经验丰富，能力技术超 人，善于关心别人或具有某种人格上的特点，令职工佩服， 因而对职工具有实际的影响力，也可称为实际的领导者。其 主要功能是能满足职工的个别需要，如： 协助职工解决私人的问题（家庭的或工作的）； 倾听职工的意见，安慰职工的情绪； 协调与仲裁职工间的关系； 提供各种资料情报； 替职工承担某些责任； 引导职工的思想、信仰及对价值的判断。 非正式的领导者，因其对职工具有实际的影响力，因 此，如果他赞成组织目标，则可以带动职工执行组织的任务； 反之，如果他不赞成组织目标，则他亦可能引导职工阻挠组织 任务的执行。

8、,领导者的特性, 敏感性善于体贴别人，精于洞察问题； 个人的安全感有安全感的人，情绪稳定，做事庄重，让 人觉得可靠，可以信赖； 适量的智慧领导者需要某种程度的智慧才能处理许多 物，但也不需要太高的智慧，因为智慧太高者往往容易恃才傲 物，不能体谅一般人。 由此可知，一个真正有作为的领导者，他同时应具有正 式领导者与非正式领导者的功能。既能实现组织的目标，也能满 足职工的个别需要，也就是他必须同时将工作领袖与情绪领袖两 种角色集于一身。但是，这种标准或理想的领导者是不可多得 的，通常的领导者皆偏向于工作领袖的性质，因此，容易忽略部 属的社会性及情绪的需要。在这种情况下，职工中较善于体谅别 人者，便

9、逐渐变成大家的情绪领袖，担负起安慰、鼓励、 仲裁 及协调等功能的作用。,3、领导者具备的基本条件,基本技能：技术技能、人文技能、观念技能 基本条件： 政治素质：政治态度、道德品质、思想素质等 知识素质：科学文化基础、科学管理理论、马列主义政治理论等 业务素质：是指其在决策与规划、组织与协调、控制与激励等方面的基本素养 身体素质：良好的体格、优良的智力,技术技能。是指领导者必须通过已往经验的积累，以及新学到 的知识、方法和新的专门技术，掌握必要的管理知识、方法、 专业技术知识、计算工具等。他能胜任特定任务的领导能力， 善于把专业技术应用到管理中去。这是管理和领导现代化企业 所必须具备的技术能力。

10、 人文技能。是指领导者必须具有善于与人共事并对部属实行有 效领导的能力，善于把行为科学应用到管理中去，如对职工的 激励方法和需要的了解，能帮助别人，为他人作出榜样,善于动 员群众的力量,为实现组织目标而努力工作。一般认为这种技能 比聪明才智、决策能力、工作能力和计算技术等更为重要。 观念技能。是指领导者必须了解整个组织及自己在该组织中的 地位和作用,了解部门之间的相互依赖和相互制约的关系,了解 社会团体及政治、经济、文化等因素对企业的影响，具有良好 的个人品德和素质，有高度的事业心和进取精神，善于把社会 学、经济学、市场学级财政金融等知识应用到企业管理中去。 有了这种认识，可使一个领导者能按整

11、个组织的目标行事。,领导职位高低的不同，对以上三种技能的学习和掌握的 要求也不同。 当一个人从较低的领导阶层上升到较高的领导阶层时，他 所需要的技术技能相对减少，而需要的观念技能则相对地增加。 较低管理阶层的领导者因接触生产和技术较多，因此，他们需 要相当的技术技能，而高阶层的领导者则不必过多了解某些技 术上的问题，而特别需要能够明了这三种技能的互相结合运 用，发挥各方面的力量，实现整个组织目标。 技术技能和观念技能可能随领导阶层的不同而有所变化， 但人文技能则对每个阶层的领导者都具有重要的意义。,不同领导阶层所需技能,人文技能,观念技能,技术技能,案例分析,克莱斯勒汽车公司是美国第三大汽车制

12、造公司，也是世界上最早的汽车公司之一，实力非常雄厚。但在20世纪70年代陷入了巨大的困境，已经面临倒闭的现实。 艾柯卡临危受命，承担起重振克莱斯勒的重任。艾柯卡走马上任，大刀阔斧的改革并在管理层带头将自己的薪酬定为象征性的1美元，来带动所有的管理人员接受低薪。,他亲自出马游说国会，使他们同意为克莱斯勒担保，从而从美国的银行拿到起死回生的12亿美元的巨额贷款。 他亲自宣传，建立新的经营理念、组织结构，自己的行为作为全集团的榜样，来带动所有的员工为克莱斯勒的重振努力。 结果很短的几年就使克莱斯勒走出巨亏，重获巨大的利润，创造了企业界的神话。,问题：,艾柯卡是否是一位优秀的企业领导，为什么？ 艾柯卡

13、的领导素质表现在哪些方面？,二、领导的行为与效率,领导行为与效率,1、领导行为四分图,高,高,低,抓组织,关心人,领导行为四分图理论是由美国俄亥俄州立大学的领导 行为研究者们在1945年提出来的，他们列出了一千多种刻 画领导行为的因素，通过高度概括归纳为两个方面：着手 组织和体贴精神。研究结果认为，领导者的行为是组织与 体贴精神两个方面的任意组合，即可以用两个坐标的平面 组合来表示。用四个象限来表示四种类型的领导行为，它 们是：高组织与高体贴，低组织与低体贴，高组织与低体 贴，高体贴与低组织。,着手组织是指领导者规定他与工作群体的关系，建 立明确的组织模式、意见交流渠道和工作程序的行为， 具体

14、包括设计组织机构、明确职责、权力、相互关系和 沟通办法，确定工作目标与要求，制定工作程序、工作 方法与制度。 体贴精神是建立领导者与被领导者之间的友谊、尊 重、信任关系方面的行为，具体包括尊重下属的意见， 给下属以较多的工作主动权，体贴下属的思想感情，注 意满足下属的需要，平易近人，平等待人，关心群众， 作风民主。,2、领导管理方格,在20世纪40年代60年代，国外大量学者对领 导行为的维度进行了分析，得出了基本一致的意 见，即领导行为可以分为两个维度，而在1964年布 莱克和莫顿在两个维度的基础上，将每一维度分为 9等，用坐标线画出，得出81个方格组合，他们认 为所有领导者的行为都可以投射到

15、下面这个坐标图 上。,管理方格理论（Management Grid Theory）是研究企业 的领导方式及其有效性的理论，这种理论倡导用方格图表示 和研究领导方式。他们认为，在企业管理的领导工作中往往 出现一些极端的方式，或者以生产为中心，或者以人为中 心，或者以X理论为依据而强调靠监督，或者以Y理论为依据 而强调相信人。 为避免趋于极端，克服以往各种领导方式理论中的“非 此即彼”的绝对化观点，他们指出：在对生产关心的领导方 式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上 互相结合的多种领导方式。,领导管理方格 (衡量领导者的态度模型),高,高,低,关心人,关心生产,领导行为四分图与管理

16、方格理论的结合图,0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 关心生产 高 （抓组织）,高 关心人 低,5.5型,1.1型领导贫乏管理型 9.1型领导任务管理型 1.9型领导乡村俱乐部管理型 5.5型领导中庸之道管理型 9.9型领导团队管理型,“1.1”方格贫乏管理型：对人和工作都很少关心，这种领导必 然失败。 “9.1”方格任务管理型：重点放在工作上，而对人很少关心。 领导人员的权力很大，指挥和控制下属的活动，而下属只能 奉命行事，不能发挥积极性和创造性。 “1.9”方格乡村俱乐部管理型：重点放在满足职工的需要上， 而对指挥监督、规章制度却重视不够。 “5.5”方格中庸之道管理型：领导者对人的关心和对工作的关 心保持中间状态，只求维持一般的工作效率与士气，不积极 促使下属发扬创造革新的精神。 “9.9”方格团队管理型：对人