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1、项目管理的发展历程,第2章 基础理念, 2.1 什么是项目？ 2.2 什么是项目管理？,工作和生活中的事务错综复杂，大致可以分成两类： 一类是天天如此，不断地重复，看不到结束的日子。比如：公交司机开车、麦当劳师傅炸薯条等 。我们称此类事务为：常规业务。 而另一类，每次做的事务都有独特性，且持续时间有限，达到目的之后便告结束，只做一次，不再重复。比如：出租车司机开车、中央电视台组织一次春节晚会等，我们称此类事务为: 项目 。,2.1 什么是项目？,对不同的 事务 采用不同的管理模式, 美国项目管理协会（PMI) Project Management Institute ： 项目：为创造 独特 产
2、品、服务或结果 而进行的 一次性 工作。 项目的基本特征： 独特性、一次性、逐渐完善性。,项目的定义,人生是不是项目？ 孔子是如何看待人生的“逐渐完善性 ”的？,一项工作是项目还是常规业务并不取决于该项工作 本身，而是取决于做该项工作的 人 的需要！ 如果你更看重它的独特性和一次性，它就是“项目”； 如果你更看重它与其他工作的 相似性 和 重复性， 它就是“常规业务”。,特别强调：,2.2 什么是项目管理?, 美国项目管理协会（PMI) Project Management Institute ： 项目管理：将 知识、技能、工具与技术运用 于各项项目之中，以达到项目要求。, 汪小金：上述定义仅
3、仅涉及到项目管理的“技术层面”，现代项目管理还应包括“人性化层面” 。 于洪波：上述定义仅仅涉及到项目管理的“科学层面”，现代项目管理还应包括 “艺术层面 ” 。,项目管理定义的挑战：,探讨：中西文化的差异,项目不能输在起跑线上, 在中国，说起项目的失败，多数领导会归因于员工执行不力。但是，我经过多年的理论研究和实战运作发现：事实并非如此。 我认为：在中国有相当多的项目并不是败在“事中执行 ” 上，而是败在 “事前界定 ” 上。 所以，我大声呼吁：项目不能输在起跑线上。,美国项目管理大师 威尔斯 教授认为： 为了保证项目一次完成，事前一定要把项目界定清楚 。 项目界定至少包括：范围、时间、成本
4、、质量 四个方面。 若项目执行之前，这四个要素不清楚， 项目未做就已经埋下了失败的种子。 说明：项目具有“逐渐完善性”。 我们强调“事前一定要把项目界定清楚” 是个相对概念，这是一个反复过程。,如何快速而准确地 界定项目？, 最理想的方法：上级或客户在下达项目的时候，直 接就把这四个要素说清楚了。(见：下张幻灯) 接受项目时，这四个要素不清楚怎么办？（装修） 最冒险的方法：直接向上级或客户发问。 最保险的方法：把你对项目的理解形成执行方案， （提倡多方案）让上级或客户确认、批示。 最容易失败的方法：自以为是，凭自己的想象去干。,项目名称：* 广告策划 项目经理：王小丫 范围：按 ABC 公司的
5、要求，设计和制造 XYZ 产品的电视 广告（不包括广告的发布）； 进度：项目的开始日期为2006年6月8日，必须在2006年8月30日之前完成； 费用：项目的总预算为50000元；（附：明细表） 质量：广告的时间为 1 分钟，适合所有人士观看，广告播出后的 3个月 内使该产品的销售量提高 20%。 其他：满足项目目标，酬金1000元。 签发人：李咏 签发时间：2008.6.6,某企业的 项目派送单,装修项目,某经理把办公室主任叫到办公室说：“我临时要到北京出差，在我离开期间，你负责把我的办公室装饰一下，装饰得一定要漂亮点，我回来验收”。,在执行项目的过程中，发现问题如何请示？, 从 “老板，你
6、的司机不扫地，怎么办？” “老板，钢材生锈了，怎么办？” 说起？ 导出一个概念：反授权。这正是老板忙碌的原因。 怎样应对“反授权？” - 告诉员工要带着问题和多套方案来请示。（倡导思考） - 采用“反反授权”。 （引导思考） - 不予回答：你看着办吧！（逼迫思考）,练 习,4月25日的公司经理办公会研究决定，今年“51”节由工会牵头组织一次“爬泰山”项目，并点名让你负责组织实施，请你首先对项目进行界定。（即：确定项目目标）,“51” 爬泰山项目, 范围：为了丰富职工生活（Why），公司决定今年“51” （When），由工会（Who）牵头，组织一次全体员工 “爬泰山”项目（What），地点：山东
7、泰安（Where）。 进度：项目自4月26日开展策划，51实施，55 提交 “项目后评价报告”。 费用：每人暂定400元，共50人，此次项目预算20000元。 质量：1）员工满意度不低于85%； 2）意外伤亡事故为0； 3）每人提交一份“游记”（5月3日下午5点前）。,第3章 项目生命期管理,项目是一次性的任务，因而它是有起点和终点的。项目通常都会经历启动、计划、执行与监控、收尾与后评价等阶段，人们通常把这一先后衔接的各阶段合在一起称为 项目生命期。,3.1 项目启动阶段的工作,1、需求分析:识别并确认项目发起人的项目需求（目的）。 2、提出方案：提出多种解决方案（手段）。 3、可行性研究：对
8、项目的经济、技术、资源、组织、运营、法令法规等方面的可行性进行全面调查和分析，以 决定项目是否可以实施。 4、方案选择：从众多满足需求的方案中选择最优方案。 5、发布项目章程，确定项目目标，任命项目经理。 6、 启动仪式。如：誓师大会、开幕式等。,项目计划期间 要回答以下基本问题： 1、应该做什么？不应该做什么？ 2、先做什么，后做什么，何时做？何时停？ 3、动用多少资源去做？ 4、做到什么程度？怎样验收？ 5、如何组织？派谁去做？ 6、所需要的资源怎样获得？ 7、有哪些风险，如何应对？ 8、有哪些干系人？信息如何沟通？ 9 整体如何运作协调？,3.2 项目计划阶段的工作, 事先不做计划（准备
9、）的人， 就是计划（准备）失败的人。,出 發 !,“51”爬泰山项目 项目计划,.2 人力资源分派计划（责任矩阵）,注：主责，协责。,.2 人力资源分派计划（责任矩阵）,注：主责，协责。,.3 进度计划（一）矩阵式,进度计划（一）矩阵式,进度计划（二）甘特图,又叫横道图,进度计划（二）甘特图,又叫横道图,进度计划（三）网络图,.4 成本计划,项目成本估算的三种方式: 1. 类比估算（经验）； 2. 自下而上估算（WBS）； 3. 参数估算（公式）。,.5 质量计划,.6 风险应对计划,3.3 项目执行过程中应该做的工作,1、按计划实施各项活动。 2、实施质量保证：通过实施质量计划中的系列质量活
10、动，确保项目实施满足要求所需的所有过程。 3、项目团队组建：取得完成项目所需要的人力资源。 4、项目团队建设：改善团队成员胜任岗位的能力，并加强彼此之间的配合，从而提高项目业绩。,5、信息发布：向 项目利害关系者 及时提供信息。 6、询价：取得 报价 或 申请书。 7、卖方选择：选定承约商。 8、客户沟通：及时与客户进行沟通，取得客户对已完成工作成果的认可。 9、有秩序的组织完成使命的人员撤离。 10、为项目收尾做准备。,3.4 项目监控过程中应该做的工作,1、范围控制：控制项目范围变更。 2、进度控制：控制项目进度变更。 3、费用控制：控制项目预算变更。 4、质量控制：监视具体的项目结果，判
11、断是否符合有关 质量标准，并寻找办法消除实施结果未达标的原因。,5、项目团队管理：注视团队成员的表现，提供反馈，解决问题并协调变化，以便增强项目执行效果。 6、绩效报告：收集与分发绩效信息。其中包括：状态报告，绩效衡量与预测。 7、利害关系人管理：管理与 项目利害关系人 之间的沟通，满足其要求并解决问题。 8、风险监控：在整个生命期内跟踪已经识别的风险，监视残余风险，识别新的风险，实施风险应对计划，并评价其有效性。,9、合同管理：管理合同以及买卖双方之间的关系，审查并记载卖方履行合同的表现和结果。并在必要时管理同项目 外部买方 之间的合同关系。 10、整体变更控制：控制造成变更的因素，确保变更带来有益后果，判断变更是否已经发生，在变更确已发生并得到批准时对其加以管理。,3.5 项目收尾阶段的主要工作,1、范围核实：核查项目计划规定范围内的各项工作或活动是 否已经完成，可交付成果是否令人满意。 2、合同收尾：了结与项目相关的所有合同，包括解决所有未 尽事宜。 3、行政收尾：编制、收集和分发项目信息，准备项目结束。 4、人事安排：妥善安排人事变动，项目成员离开时最好都能 得到项目组织为每个人书写的 项目绩效评估书。 5、筹备庆功会：要以令人鼓舞和振奋的方式结束项目。,
