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1、第五章,组 织 ORGANIZATION,第一节 组 织 概 述,组织的含义 在管理学中，组织有两方面含义： 1.作为实体(Entity)的组织(Organization)是指人们为了一定目标的实现而进行合理的资源配置和协调,并具有一定边界的社会团体. 2.作为涉及活动过程(Process)的组织(Organizing)是指为了实现组织目标对组织的资源进行有效的配置的过程.,组织理论,古典组织理论 以工作为中心 特点：封闭、集权、稳定 行为组织理论 以人为中心 特点：开放、分权、参与 现代组织理论 以系统和环境为中心 特点：动态、系统、权变,组织工作的任务,1、明确完成目标所需的活动并加以分类
2、 2、对实现目标的必要活动进行分组 3、把各组分派给有权力的管理人员领导 4、制定有关协调的规定 5、根据环境变化及组织发展进行组织变革 ?组织工作的承担者是谁？,组织工作的步骤,分 工,明确目标、计划和任务,配备人员,授予职权,配 合,第二节、组织结构设计 及常见组织结构, 总经理 研究与发展 生产副总经理 市场副总经理供应与财务 副总经理 副总经理 工工工厂工 销售策划 研发 厂厂厂长厂 部经部经供应财务 究展 理 理 部经部经 理 理 职能科室 职能科室 车间主任 车间主任 车间主任 职能组 职能组 班组长 班组长 班组长 ,董事会,董事会秘书,审核委员会,董事会 秘书室,营运 管理部,
3、人力 资源部,证券 投资部,计划 财务部,综合部,工程 养护部,项目 开发部,设备 管理部,总经理,股东大会,监事会,副总经理,总经理助理,收费监 控中心,管理处,养护 中心,财务总监,常务副总,项目开发部,人力资源部,计划财务部,证券投资部,综合部,营运管理部,收费监控中心,工程养护部,目标：确保顺利 公司行政 总部预算 公共关系 档案管理 合同管理 KPI： 合同制度建设 合同评审率 公共关系管理 公司行政管理 部门预算执行率,目标：确保顺利 公司预算与计划 公司财务管理 融资 KPI： 公司预算执行率 现金流计划执行率 财务管理差错率 部门预算执行率 财务费用,目标： 新项目对公司价值的
4、贡献 KPI： 新项目投资额 新项目平均IRR 项目财务预测准确率 新项目成功率 立案项目数量 公路外新项目投资额,目标： 提高公司整体人力资源素质 KPI： 总部人力资源预算执行率 骨干人员流失率 部门预算执行率 人员考评 培训与发展 薪资系统设计与管理 ,目标： 最低的风险 一定的收益率 KPI： 年度加权平均投资收益率 部门预算执行率,目标： 通过优化营运策略使公路收费收入最大化和公路营运的安全、顺利运作 KPI： 公路和相关业务收入 营运预算执行率 预测准确率 异常事件处理,目标： 作为营运总调度确保营运作业的顺利、安全 确保收费监控系统在行业内领先 KPI： 系统质量 职能预算执行率
5、 责任投诉率 报告质量 对外信息发布 异常事故处理,设备管理部,目标： 以最低的成本满足公司对设备的需求 KPI： 设备完好率 设备利用率 责任事故数 设备预算执行率 设备制度建设,目标： 以合理的成本确保公路长期质量最优化 KPI： 好路率 路产完好率 工程优良率 养护预算执行率 责任事故率 部门预算执行率,养护中心,目标： 从技术和工程管理上确保养护工程的质量 KPI： 养护收入 工程优良率 责任事故 部门预算执行率,董事会秘书,目标： 确保不违法规 建立与维护投资者关系 KPI： 违规状况 投资者关系 资本市场宣传 证券信息收集发布 日常工作,总经理,目标： 公司长期市值最大化 KPI：
6、 营业额增长率 ROE 公路外新业务营收比重 公路外新业务平均IRR,董事长,董事会秘书助理,*,组织结构含义,组织结构 （Organization Structure） 组织结构是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。,影响组织结构设计的因素,1、战略因素 企业战略与组织结构具有强相关性，钱德勒和安索夫在战略与结构的相关上形成了完全相反的论点。 2、规模因素 托马斯卡农提出了组织发展五阶段的理论。认为企业发展过程中会经过：创业阶段、职能发展阶段、分权阶段、参谋激增阶段、再集权阶段。 3、技术因素 琼伍德沃德-有机结构和机械结构，罗宾斯常规结构和非常规结构 4、组织生命周期
7、 5、人员因素 6、环境因素,环 境 稳定 变迁 剧变 （非常确定） （不很确定） （极不确定）,结 构 非常正式化和 适度的正式化 非常不正式且相 集权化遵循传 与分权化,静态 当模糊,遵循动态 统原则的机械 原则和动态原 原则且采用机动 性系统. 则的混合体. 式解决问题系统,组织环境与结构之间的关系图,组织结构设计的任务及内容,组织设计的任务是：建立组织结构、明确组织内部相互关系、提供组织结构图和职务说明书 内容： 部门划分横向 是根据不同标准，将组织活动分解为不同的岗位和部门任务 按不同标志进行划分，其标志有人数、时间、职能、流程工艺、产品、区域、用户等 管理层次确定纵向分工 是根据管
8、理幅度的限制，确定管理层次，并规定各层次管理人员的职责和权限。 管理幅度的确定 组织层次的划分：直式结构、扁平结构,组织结构设计的原则,任务目标原则 根据组织的目标来构建组织 分工协作原则 罗宾斯的人员经济性分析 柔性经济原则 统一指挥原则 形成等级链：包括等级链必须是连续的，不能中断；任何下级只能有一个直接上级；不允许越级指挥；职能机构无权干涉直线指挥系统的工作,组织结构设计的原则,层幅适当原则 管理幅度(Span of control)是指一个领导者能够直接而有效地领导其下属人数的限度。管理层次(Chain of command)简单说就是组织划分为多少等级。 根据管理层次的多少可以将组织
9、分为：扁平式与椎式结构 管理幅度与管理层次的关系：反比关系 影响管理幅度的因素： 管理组织规模与问题的复杂程度 领导与下属的的能力 授权程度 组织沟通渠道的状况,组织结构设计的原则,责权利一致原则 职权分为直线职权、参谋职权和职能职权，职权只根职位有关根个人无关。职责分为执行职责和最终职责。 强调权责对等，因为权力和责任是相辅相成的，权大责小或责大权小对组织来说都是很危险的。 精干高效原则- 精干是机构少，人员精；高效是工作效率和工作质量高。 格兰丘纳斯的人际关系公式与帕金斯定律 N=n(2n-1+n-1) 帕金森定律与官场病 帕金森定律的背后 恰当集分权原则,隧道视野,生产部长说：“如果我们
10、不生产，什么也不会发生。”，技术开发部部长打断说：“如果我们不进行设计，什么事也不会发生。”销售部部长说：“如果不是我们把产品卖出去那才真是什么都不会发生呢！”上述谈话说明该组织在哪方面存在严重问题？,组织结构的类型,直线制 职能制 直线-职能制 事业部制 矩阵制,直线制组织结构形式,直线制图示：,L1,L2,L2,L3,L3,L3,L3,L 直线指挥人员,直线制组织结构,特点：不设职能结构，由直线指挥人 员全权负责 优点：统一指挥、垂直领导 缺点：对最高领导要求高 适用范围：小型企业，技术、产品单一,职能制组织结构形式,职能制图示：,L1,F1,F1,L2,L2,L2,F职能机构 L直线机构
11、,职能制组织结构,特点：设立职能机构，且职能机构有 指挥权 优点：适应组织规模扩大，管理复杂的要求，形成了独立的管理层 缺点：多头领导，管理层与职能层协 调困难 适用范围：大型企业，多品种生产,直线-职能制组织结构形式,直线-职能制图示：,L1,F1,F1,L2,L2,L2,F2,F2,L3,L3,L3,直线-职能制组织结构,特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权 优点：保留了职能层，克服了职能制多头领 导的缺陷 缺点： 职能层与管理层协调有难度 适用范围：大、中型企业,事业部制组织结构形式,事业部制图示：,L1,L2,F1,F2,F3,L3,L4,L5,F4,事业部制组织结构,特点：集中决策
12、，分散经营 优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养高级管理人才 缺点：机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长本位主义倾向 适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业集团,矩阵制组织结构形式,矩阵制图示：,L1,L2,L3,L4,F1,F2,F3,F4,矩阵制组织结构,特点：双重机构，双重领导 优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构 有利于任务的完成，有较好的适应性 缺点：双重结构易产生责任不清等 适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工 作项目 组织结构与分权案例.htm,第三节 组 织 力量的整合,组织结构运行的含义 有关职权的问题 组织结构运行的
13、关键 直线与参谋的关系 集权与分权的关系 个人领导与集体领导的关系 正式组织与非正式组织的关系,组织结构运行的含义,组织结构的运行 (Organization structure operate) 是指组织结构的“动态”一面，为使组织结构在实现目标的过程中作出贡献，必须使它运转起来。,组织结构运行的关键,处理好不同部门、不同成员之间的各种关系。 组织结构运行中要处理的关键关系： 直线职权与参谋职权的关系 集权与分权的关系 个人领导与集体领导的关系 正式组织与非正式组织的关系,主导从属关系 参谋人员多谋，直线指挥人员善断。 正确发挥参谋职权的作用 适当限制职能职权的作用 直线职权与参谋职权案例：谁拥有权力,直线职权与参谋职权的关系,集权与分权 集权意味着职权集中到较高的管理层 分权则表示职权分散到整个组织中 影响集权的因素（产生的原因） 决策的代价 管理哲学 决策的一致性要求 管理人员素质 规模问题 控制技术 组织形成的历史
