华为的人力资源管理课件

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1、Human resource management of Huawei,的人力资源管理,华为,演示目录,CONTENTS,华为的员工培训,华为的绩效管理,华为的员工激励,华为的人员处罚机制,华为的考勤与人事管理,管理者在信息安全管理中的职责,华为的人力资源管理理念,华为的人力资源管理体系及运作方式,华为的职位与任职资格,华为的人员选拔与流动,华为公司概况,公司概况,华为是全球领先的信息与通信技术(ICT)解决方案供应商，专注于ICT领域，坚持稳健经营、持续创新、开放合作，在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的ICT解决方案

2、、产品和服务，并致力于使能未来信息社会、构建更美好的全联接世界。目前，华为约有18万名员工，业务遍及全球170多个国家和地区，服务全世界三分之一以上的人口。,公司治理概述,公司坚持以客户为中心、以奋斗者为本，持续改善公司治理架构、组织、流程和考核，使公司长期保持有效增长。,公司架构图,股东会是公司权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。 董事会是公司战略、经营管理和客户满意度的最高责任机构，承担带领公司前进的使命，行使公司战略与经营管理决策权，确保客户与股东的利益得到维护。 公司董事会及董事会常务委员会由轮值董事长主持，轮值董事长在当值期间是公司最高领袖。 监事会主要

3、职责包括董事/高级管理人员履职监督、公司经营和财务状况监督、合规监督。 公司设立基于客户、产品和区域三个纬度的组织架构，各组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。 运营商BG和企业BG是公司分别面向运营商客户和企业/行业客户的解决方案营销、销售和服务的管理和支撑组织，针对不同客户的业务特点和经营规律提供创新、差异化、领先的解决方案，并不断提升公司的行业竞争力和客户满意度；消费者BG是公司面向终端产品用户的端到端经营组织，对经营结果、风险、市场竞争力和客户 满意度负责。 Cloud BU是云服务产业端到端管理的经营单元，负责构建云服务竞争力，对云服务的客

4、户满意度和商业成功负责。 区域组织是公司的区域经营中心，负责区域的各项资源、能力的建设和有效利用，并负责公司战略在所辖区域的落地。,华为公司的人力资源管理理念,奉行效率优先的公平原则 鼓励员工在真诚合作与责任承诺基础上，展开竞争 从根本上否定短视、攀比和平均主义,抑侥幸，明褒贬，提高制度执行上的透明度 否定无政府、无组织、无纪律的个人主义行为,共同的价值观是公正评价员工的准则 挑战性的指标与任务是公正评价绩效的依据 本职工作中表现出的能力和潜力是公正评价的标准,公平,公正,公开,原 则,1、价值创造体系： A、以价值观统一价值创造活动，以价值观创造价值 企业文化的培育与弘扬；良好的组织氛围建设

5、； 使员工感觉到自己的工作有价值 B、对价值创造要素做出明确的界定 劳动、知识、资本与企业家共同创造了公司的全部价值； 尊重知识，尊重个性，集体奋斗，不迁就有功的员工； 让有水平的员工做实，让做实的员工提高水平； 小建议，大奖励；大建议，只鼓励。 C、通过培训，发掘和提高员工的价值创造能力 把人力真正变为资源；人力资本的增值大于财务资本的增值 D、通过招聘，吸纳那些认同公司事业且素质高的员工 E、通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态，使干部和员工永不懈怠,华为公司的人力资源管理理念,2、价值评价体系： 建立一套适应高科技企业发展的价值评价体系，对员工的价值创造过程和价值创造结果

6、进行评价，为价值分配提供客观公正的依据。 确定全公司及各部门的KPI指标（关键业绩指标）体系，处理好扩张与控制的关系，保证公司均衡、快速和可持续地发展。 以业绩考核为主导，实行全方位的考核与评价制度，对员工的工作过程和工作结果进行系统的制度评价。 考核评价结果与报酬待遇紧密挂钩，进一步激发员工的持续的创业与创新精神 以绩效考核与评价为载体，各级管理者承担起人力资源开发和管理的责任,华为公司的人力资源管理理念,3、合理分配价值： 价值分配的原则：从根本上否定平均主义，提倡效率优先。 价值分配的方法：按劳分配与按资分配相结合。 价值分配的依据：员工的责任、绩效（可持续性贡献）、任职状况（能力、工作

7、态度）。 价值分配的对象：机会、职权、工资、奖金、股票期权、养老、医疗、工伤等社会与公司双重保险和其他人事待遇。 在价值分配过程中：按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续且不出现拐点，股权分配向核心层和中坚层倾斜，提倡可持续贡献。,华为公司的人力资源管理理念,4、价值分配体系： 在华为公司的价值链上，价值分配体系处于一个非常重要的地位： 价值分配体系既是价值链循环的终点，又是新的价值链循环的起点。 价值分配体系通过对价值创造要素，过程和结果的激励与回报，将价值循环链进一步扩大。 价值分配体系是重要的利益机制。 价值分配体系是最为员工所关注的。,华为公司的人力资源管理理念,华为公司的人力资源

8、管理体系及运作方式,华为公司的人力资源管理体系及运作方式,华为公司的人力资源管理体系及运作方式,制定人力资本增值目标、政策、法规 设计人力资源管理理念、组织文化向导、组织结构,高层领导,中基层管理者,记录,指导,支持,激励与合理评价下属的工作,帮助下属员工成长,营造良好的组织气氛,举荐优秀人才,职责,一、人力资源管理委员会的职责、成员与运作 1、人力资源管理委员会（HRMC）的职责： HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议，以支撑公司的增长和公司的战略。 2、人力资源管理委员会的成员： 主任：人力资源总裁 成员：人力资源

9、部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管；根据具体议题需要，邀请有关业务部门代表参加。 秘书机构：人力资源部 3、人力资源管理委员会的运作： 会议频度：每季度一次，可根据需要召开特别会议 二、人力资源管理部工作职责 1.根据公司总体业务发展战略的需要，提出相应的人力资源战略，组织制定全球人力资源政策，并实现对公司全球人力资源业务的管理。通过对人力资源体系与机制的完善与推行，为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持，促进公司商业目标的达成。 2.根据公司政策导向，建立和完善公司人力资源管理机制，通过人力资源管理体系的高效和有效运作，促进公司业务顺利开展。 3.根据公司业务发展战略，

10、组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施，确保公司中长期业务发展得到人力资源的有效支持。,华为公司的人力资源管理体系及运作方式,4.根据公司业务发展状况，通过制定有效的绩效管理和激励政策并组织实施，提高公司整体竞争力，促进公司可持续发展。 5.建立、完善并推行有利于员工成长的职业发展机制，通过培训、培养和任职资格管理，促进员工能力的提升和人岗匹配。 6.根据行业特征、公司的战略及公司员工总体特性，营造积极向上的工作氛围，建设良好的企业文化，促进员工与公司关系的和谐和发展。 7.根据公司价值导向，制订薪酬福利政策并实施，提出合理的薪酬结构和新酬标准，对员工进行及时、有效的激励，持续吸引、保留优

11、秀人才和关键员工。 8.基于公司全球化战略，参考国际惯例，结合业务需求，建立并优化海外人力资源管理体系，制订相应政策，以促进国际业务的拓展。 9.根据公司对人力资源体系的要求，建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队伍及运作机制，促进人力资源体系的成长满足业务的需要。,华为公司的人力资源管理体系及运作方式,三、人力资源管理部与干部部（处）的工作界面 人力资源部是干部部（处）的业务主管部门，公司人力资源政策和制度由人力资源部制订后，各干部部（处）负责制度的细化，在公司的统一框架内，把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结合的，具有可操作性的政策和制度。 如：人力资源部制订公司的中基层员

12、工绩效考核办法后，各干部部（处）在此办法的范围内，结合研发、市场、生产、技术支援、财经等不同业务的特点，将其细化为可操作性的各部门绩效考核规范。各干部部（处）细化后的政策、制度须报人力资源部审批和备案，在人力资源部的监控和指导下实施。,华为公司的人力资源管理体系及运作方式,一、职位分析 （1）职位分析的原则： -分析而非罗列；-分析的是职位而不是任职者；-基于事实而不是判断；-描述的是职位现状而非假设 （2）职位分析流程： 职位分析是一个了解职位，并将其信息以便于他人理解的方式描述出来的过程。职位分析一般包括以下步骤：收集有关职位内容以及职位间关系的信息；分析、整理这些信息；将这些信息以简明、

13、系统的方式表示出来。主要采用职位说明书的格式。 （3）职位分析的内容： 职位分析的内容包括：基础信息、职位目的、工作汇报关系、职位范围、应负责任与衡量指标、任职要求、工作依据。,华为的职位与任职资格,二、职位类别 为便于各项人力资源工作的开展，根据职位的工作性质进行归类。华为公司职位类别分为三个层次，第一层次称为族，第二层次称为类，第三层次称为子类。职类划分会根据业务开展的需要，定期进行修订。 管理族：对团队目标的达成负直接责任。掌握一定的管理知识，管理一定范围的预算和资源，运用计划、组织、协调、监控等手段，带领团队达到组织目的的职位。 营销族：直接面对客户承担销售目标，或负责市场发展战略及策

14、划、市场开拓等工作的职位。 技术族：直接面对产品（含服务），要求具备较多的专业技术知识，从事解决产品（含服务）在研究、开发、设计、测试及生产过程中具体问题的职位。 专业族：要求具备较多专业知识，从事解决相关业务领域具体问题，为直接创造价值岗位提供支持的职位。 操作族：依据明确的工作指南或操作规程，从事任务明确、结果确定且工作内容重复性高的职位。,华为的职位与任职资格,三、职位评估 为职位评估是通过对各职位进行比较或按预定的尺度加以衡量，以确定职位对组织的相对价值的过程。 HAYGROUP多年的实践经验表明，有三种基本的职位内容要素（知识技能、解决问题、应负责任）是所有职位共有的，可以通过它们进

15、行可接受的职位大小的评估。HAYGROUP指引表方法把对这三种要素中每一种要素的判断结合起来确定职位总体大小。 知识技能、解决问题能力和应负责任这三种要素每种都有其自己的指引表并进一步分为各种分要素。知识技能分为：专业技术知识、管理范围、人际关系技能；解决问题能力分为：思考的环境、思考的挑战；应负责任分为：行动的自由度、影响的范围、影响的性质。 每种分要素均有一种连续性的尺度，分解成一阶梯。阶梯上的每一级均有说明，评估员通过判断，选择最符合被评估职位的相关说明来把各种职位定位于适当的级别。,华为的职位与任职资格,四、任职资格管理 1、任职资格管理的目的： （1）通过资格制度规范人才的培养和选拔

16、，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。 （2）通过资格认证，激励员工不断提高其职位胜任能力，促进组织绩效和员工个人绩效的持续改进，以职业化的员工队伍参与国际竞争。 （3）树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持公司的持续性发展。 2、任职资格管理的原则 （1）以职位管理为基础。任职资格以支撑公司的业务为根本出发点，其管理、评价、提升均以职位需要为依据。 （2）以任职能力为核心。任职资格管理的核心是员工任职能力的提升。 （3）关注绩效优秀的员工。任职资格为绩效优秀的员工提供更多的发展机会。,华为的职位与任职资格,3、任职资格类别与等级： 任职资格类别与职位类别保持一致，但不包括操作族。 任职资格等级的设置根据职位的需要确定。目前技术族、营销族任职资格分为6级：1级6级；专业族任职资格分为5级：1级5级；管理族任职资格分为3级：3级5级。 为了更加准确地表示参加认证的人员达标程度，在任职资格认