人力资源管理讲义课件

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1、Human Resources Management,HRM的价值思考 HRM制度建设的基本要求 工作分析要点 薪酬与薪酬分配原则 关于执行力的思考 关于考核问题的思考,开展HRM研究企业发展的需要,人力资源管理（HRM，下同）体系，作为企业管理系统中的重要模块，其建设、运作水平，影响和制约企业管理工作的质量，同时也直接影响员工切身利益，影响到企业的稳定和发展。 人力资源管理工作开始受到企业广泛重视； 企业赋予“人事工作”新内涵，改革用工制度、优化薪酬结构、导入绩效管理，促进了人力资源管理水平提高，也推动了人力资源管理研究工作的进步。,但从另一方面看， 大部分企业还存在着有效开展人力资源管理工

2、作的困难。 当前的问题主要表现在： （1）没有建立起有效的人力资源管理制度体系，系统性差； （2）缺乏解决分配、考核等人事核心问题的有效手段，专业性差； 这是基本研究背景。,HRM研究解决问题的需要,HRM的价值思考,都说企业人力资源管理重要 是真的吗？,HRM的价值?,我们还可以这样讲 为什么“公司为什么需要HRM“? 先看看“什么是公司”？,什么是公司？,一群人，聚集在一起 为了， 双利， 而努力工作着,由此， 我们看到了管理的本质,人人群 一群人，是要管理的 因为，人群产生了 公平问题！,HRM的三种公平,1、自体公平 2、内部公平 3、外部公平,就公司而言 内部公平是根本！,怎么实现内

3、部公平,合理的分配制度！ 优秀的考核制度！ 公平的用人制度！,得到 关于HRM的简单认识,人群需要管理 管理为了公平 公平产生人事HRM,我们需要一套专业的体系,构建支持企业可持续发展的 HRM体系,基本管理定位 怎样的制度，叫 “好制度”？,一、HRM制度建设的基本要求,我们思考， 一个好制度应该 能够操作！ 符合实际！ 解决当前问题！ 长期提升企业管理水平！ 符合企业文化！,能用！ 能用好！,“制度设计”的切入点,那么怎样“切入”呢？ 一个关于考核问题的话题,二、HRM制度研究设计的技术构架,在企业，人事问题非常具体 结论：但是，人事问题的解决不是孤立的，必须用系统的思想和系统的方法去系统

4、地解决,基于上述认识，提出 人事构建的设计思路,P D A C,有什么事 设什么岗,设什么岗 上什么人,干什么活 拿什么钱,上什么岗 干什么活,“P（Plan计划）、D（Do执行）、C（Check检查）、A（Action (处理)）”,以标择人,HRM的管理逻辑,因事设岗,按岗定标,事得其酬,人行其事,从中， 依次表达了对企业人事体系构建的设计逻辑： （1）“有什么事、设什么岗”，是指岗位设置应源于企业的“事”，“岗位”因工作存在而存在。 （2）“设什么岗、上什么人”，提出了岗位与劳动者的管理问题。首先需要明确岗位工作内涵，建立岗位编码、进行规范管理；其次，要进行工作分析、明确岗位工作规范；第

5、三，要组织岗位评价、明确岗位价值；第四，要根据岗位评价结果，建立岗位价值序列，形成岗位薪级；最后，在“四定”的基础上，设计竞聘制度，建立制度化的岗位竞争机制。 （3）“到什么岗、干什么活”，是指企业要建立绩效管理体系，对劳动者进行绩效考核。 （4）“干什么活、拿什么钱”，是指“劳动是分配的前提”，分配基于劳动、成果源于考核。,HRM设计流程 薪酬制度岗位报酬给付 ？ 绩效考核岗位工作表现？ 竞聘设计岗位人力配置？ 岗位测评岗位劳动价值？ 工作分析岗位工作规范？ 定员定编岗位要多少人？ 组织清理岗位要怎么设?,三、关于“人事机制”的思考,在许多企业，构建了系统的HR制度 疑问：为什么没有达到 预

6、期的制度效果？,“人事机制”的深度思考,每个独立的“制度模块”， 还需要建立一个 执行、契合这个“制度的制度”，并且， 让它们形成一个“制度链”， 它可以聚合、运用各种资源， 形成“一个机制”， 机制具有“生命力”， 能够“自我修复、自体实现”预定的 “管理价值目标”,劳动（人事）关系的本质,企业、甲方 哈哈！ 我有活 有钱 要找人干！,劳动关系的自然产生：,劳动者出让劳动力 换 取 企业提供的“好处”,市场经济给我们的启示 “劳动力是商品”，由此 1、“人”是要标价的 2、有人“贵”、有人“便宜” 3、但是，“人人都想卖个好价钱” 都想做个“稀罕物” “我想过得比别人好” 理解，但是凭什么？

7、,市场经济给我们的启示 “人与人是不一样的”,我们要自觉建立 “与时俱进”的分配价值观 1、市场经济强调“人与人之间存在巨大的差距” 2、计划经济强调“人与人都差不多”，所以“谁也不能比我多”,工作分析要点,管理者经常遇到的困惑 为什么我的员工总是不清楚自己该做什么？ 为什么总是苦乐不均，有人忙、有人闲？ 为什么部门内总会职责重叠、或存在漏洞？ 为什么工资标准不能反映岗位间的劳动差别？,我们要发展！我们要改变！,管理者经常遇到的困惑,为什么上岗的人会常常不符合岗位工作要求? 为什么绩效考核总是不能让人服气，准则何在？,我们需要发展！我们需要改变！,为什么会 产生这些问题呢？,那是因为,？,？,

8、是因为,我们没有制定每个岗位的工作规范！ 我们没有明确每个岗位的工作职责！ 我们没有依据岗位职责规范员工的工作！ 我们没有依据岗位职责规范岗位的用人标准！ 我们没有依据岗位职责建立有效的考核体系！ 我们没有依据岗位职责进行岗位价值测评！,那么我们 应该怎么做,？,我们 应该做,工作分析,二、工作分析培训,一、什么是工作分析,工作分析（又称岗位分析） 是指围绕工作进行多维度分析，并确定完成岗位工作需要有什么的责任、权限、条件的过程。 工作分析的直接成果是岗位说明书。 岗位分析是一个过程 是一个员工思考自己工作责任的过程 是一个管理者思考管理责任、廓清岗位管理界面、实施有效管理的过程,无锡供电公司

9、,工作分析,二、工作分析的作用,从HRM体系看 为什么要做工作分析？,HRM设计流程 薪酬制度岗位报酬给付 ？ 绩效考核岗位工作表现？ 竞聘设计岗位人力配置？ 岗位测评岗位劳动价值？ 工作分析岗位工作规范？ 定员定编岗位要多少人？ 组织清理岗位要怎么设?,二、工作分析的作用,岗位管理 员工明确岗位职责、权利，使员工明确应该做什么 部门负责人据此廓清岗位工作职责，使对员工的管理具有依据和明确性 绩效管理 岗位职责成为衡量员工工作状况的依据和尺度，使考核具有客观性和针对性,工作分析的作用,薪酬管理 明确岗位职责，有利于企业内部岗位价值的横向比较，确定岗位相对价值（岗位评价），保证工资的公平性 招聘

10、 确定员工录用最低条件，为人员的录用提供了准确的标准，实现人与岗的匹配 培训 通过岗位任职要求与员工实际情况的比较，找出员工不足，制定相应的培训计划，使培训更加具有针对性,二、工作分析培训,“工作分析”的“5W思考法”，较好地解决了定位问题，即,Why(为什么)? 为什么要做“工作分析”？ Where（哪里）？“工作分析”的目标在哪里？ Way（方法）？用什么方法进行“工作分析”？ Who（谁）？谁来做这项工作？谁来负责？ What(什么)工作分析的效果是什么？ 很明显，“5W思考法”的核心在Why，没有工作价值定位，也就没有了其它。,不断地自问Why？ 就能明确开展工作分析的价值定位,（1）

11、制定岗位说明书，是要让员工明确“自己的岗位职责”； （2）岗位说明书之“职责”内容，定位了员工的行为规范，是构建单位绩效考核体系的重要依据； （3）岗位说明书明确了“本岗的工作责任和要求”，是组织“岗位评价”、形成“岗位价值序列”，是构建“薪酬分配制度”的重要基础。 明晰工作价值，就能够找到开展“工作分析”的目标和方法。,研究观点,项目组认为 谁明白，谁写！ 岗位说明书， 必须由了解岗位实际工作内容的人来编写；,工作分析流程,编写岗位说明书的工作流程是 在岗员工自己写第一稿、 +直接上级修改、 +部门负责人修审、 +人力资源与项目组全面的技术指导,岗位说明书、工作标准与工作计划,1、。 2、。

12、 3、。4、。,更高度 更概括 更全面,岗位 说明书,更专业 更详细 更单一,工作标准,详细罗列 指标/任务 事项/事务,提炼,制定,结合当前工作 按“岗位说明书”原则,细化,岗位说明书，一定要注意其定位,“岗位说明书”所规定的职责条款是“宪法”，不能直接应用于考核；,需要据此制定“岗位工作标准”；,按照“岗位工作标准”、在“岗位说明书”所规定职责的原则下、结合当前工作制定“绩效工作计划”；,1,“绩效工作计划”才是员工考核的基础文件。,一、薪酬与薪酬分配原则,（一）关于薪酬的概念研究 马克思关于劳动报酬的理论研究认为：劳动报酬是指劳动者提供有效劳动后，根据按劳分配原则而获得的“个人消费品”。

13、 社会主义市场经济理论的建立和实践，要求我们对“劳动报酬”内涵进行充实与扩展。 本文认为：“薪酬的本质是劳动者提供给企业方有效劳动后得到的劳动报酬；是劳动者出卖劳动后得到的劳动力价格”。,本文提出的薪酬概念,关于执行力的思考,每个管理者 都受到工作效率 低下的困扰 每个管理者 都希望提升执行力,为提升执行力 我们 做了许多努力,为提升执行力 我们做了许多努力,我们着手建立 完整的工作制度 80年代， 我们尝试“所有权与经营权适度分离”、实行“党委领导下的 我们推行“全员计划管理”、“TQC” HRM领域，我们强调“责、权、利”结合的经济责任制 我们提出“承包经营”、,为提升执行力 我们做了许多

14、努力,我们着手建立 完整的工作制度 进入90年代，我们涉及更深层次的企业改革 我们开始进行“三改、三定” 我们重视员工价值，推行“岗位技能工资制” 考虑国有企业如何健康发展，提出“减员增效” 我们开始建立“职工保障制度” 我们提出“三项责任制”、尝试“产权制度改革”,为提升执行力 我们做了许多努力,我们重视标准化管理 进入2000年代，我们规范和提升企业管理品质 我们推行建立“标准化管理” 我们推行“创一流” 我们做“三标同贯” 我们“对标”问路,为提升执行力 我们做了许多努力,我们思考 我们想到了 需要改进“业务流程”？,为提升执行力 我们做了许多努力,研究“核心业务” 我们进行“业务流程研

15、究” 我们研究战略、进行战略分解,为提升执行力 我们做了许多努力,提出了要推行 “战略导向下 的 HRM”管理理论,为提升执行力 我们做了许多努力, 我们推行了“整合制度与流程”的 ERP,为提升执行力 我们做了许多努力,在人力资源管理领域， 也开始推行“整合制度与流程”管理的 E-HRM,为提升执行力 我们做了许多努力,在人力资源管理领域， 当人们的努力没有达到预期目标时， 我们考虑 是不是“人有问题”？,为提升执行力 我们做了许多努力,我们重视“管理者素质” 提出“人力资源开发” 开展“职业经理培训” 研究“员工素质模型” 有人提出了 “以能力为核心的HRM管理理论”,为提升执行力 我们做了许多努力,应该说，这些管理举措为 “完善企业管理” “提升执行力”起到了 积极的作用,关于考核问题的思考,“理念”比方法更重要！ 一个问题 方法越来越多、越来越好 可为什么 考核工作越做越难？,我们思考为什么要考核？,两个主流的考核观 A、之所以要考核，是希望 通过这种方式 “人