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1、中层管理者的执行力提升 EXECUTION,没有执行力，哪有竞争力,北京东方视野高级讲师,张 文,根据笔者的观察，一间单位的成功， 30%靠策略， 40%靠执行力， 其它30%呢?当然就是运气。 运气无法教，但策略和执行力却可以言传。,good idea,正如作者包熙迪所说:当你知道如何去完成你的绝妙点子，它才是一个good idea。,许多人会认为执行属于细节事务的层次，不值得单位领导人费神。这个观念绝对错误。 相反的，执行是领导人最重要的工作。,执行力不彰,v许多策略计划在实行后成效不彰，往往是执行方面出了问题。大部分领导人都太过强调所谓的高层次策略，太注重知识性、理论性的探讨，而忽略了实
2、际的执行层面。 v关键问题在于执行。,执行是一套纪律与系统,v许多人认为执行属于单位经营中的战术层次，领导人只要授权下属即可，而且这么一来，领导人才会有时间去思考更重大的课题。这种看法完全错误。 v执行并非仅局限在战术层面，它应该是一套纪律与一套系统。我们必须将执行深植于单位的策略、目标与文化当中。 v组织的领导人也必须深入参与其中，而不能只是将相关的工作授权给下属。许多单位领导人花了很多时间在学习与倡导最先进的管理技巧，但是如果他对执行不了解、也不身体力行，那么，他所学习或倡导的那一套便毫无价值可言。这种领导人可说是在建造空中楼阁。,在执行的过程中，一切都会变得明确起来，你会更看清楚产业界的
3、全貌。,深入且积极参与组织事务,领导单位拥有执行力，并不像火箭科学那么艰深，而是十分简单明了的。 最重要的原则就是领导人必须深入且积极参与组织事务，并且诚实面对真相，不管对人或对己皆然。 不论你是人单位的执行官，还是首次担任利润中心的负责人，以上所说的都同样适用。任何单位主管，不论公司大小或层级高低，都需娴熟执行的纪律，这也是赢得领导威信的最佳途径。,第一章 跨越策略与现实之间的巨大鸿沟,领导人丢了饭碗,v仅在二000年这一年间，财富(Fortune)五百大的前两百家公司中，就有四十位执行官遭到开革或被迫辞职。 v最具影响力的美国单位中，居然有高达两成的领导人丢了饭碗，这表示一定有什么地方出了
4、差错。这样的趋势延续到二00一年，显然二00二年也未见扭转。,变革与执行,v现在人人都在谈变革。近年来，有一小批人倡言什么革命、再发明、量子变革(quantum change)、突破性思考、大胆的目标、学习型组织(learning organizations)等等。我们毋需在此揭穿这类说法的原形，不过再怎么伟大的想法，若不能转换为具体的行动步骤，就等于毫无意义可言。 少了执行，突破性思考没有用，学习不会带来价值，员工无法达成延展性目标，革命也会半途而废。 这样的改变反而使情况恶化，因为随之而来的失败会虚耗组织的能量。一而再、再而三的失败，终将摧毁组织。,执行三关键,要了解执行的意义，必须谨记三
5、项关键要点: 1.执行是一种纪律，是策略不可分割的一环。 2.执行是单位领导人首要的工作。 3.执行必须成为组织文化的核心成分。,执行是一种纪律,v执行乃是策略的根本，也必须是形成策略的依据。因为未事先衡量组织的执行能力，就不可能规画出象样的策略。 v执行是一套系统化流程，严谨地探讨如何与是什么、提出质疑、不厌其烦地追踪进度、确保权责分明。 v流程中包含对单位环境提出假设、评估组织能力、把策略、营运以及预定执行策略的人员连结起来，让这些人员能和各项执行纪律同步运作，并将报酬与成效连结在一起。,欠缺执行力的基本原因,v执行就是以有系统的方式，让自己能一直认清现实状况并据以采取行动。 v大多数公司
6、欠缺执行力的基本原因，在于不能好好面对现实。,三项核心流程,v领导人要做好执行的工作，必须管理三项核心流程： 1.挑选各级主管。 2.设定策略方向。 3.主导营运。 v这些行动乃是执行的要义所在，因此不论组织规模大小，领导人都不应授权他人处理。,第二章 甩开竞争对手的关键,每个伟大的领导人对执行都具有天生本能，他们常会说:除非我能实现这个计划，否则它一点意义也没有这类的话。,如果领导人对公司有更全面的了解，就不可能会设定如此不切实际的目标。,第三章 领导人的七大重要行为,七大重要行为,负责执行的领导人究竟该作些什么?如何才能避免事必躬亲，却仍对单位经营的细节了若指掌?以下所列的七大重要行为，构
7、成了奠定执行能力不可或缺的第一块基石： 1.了解你的单位与员工 2.实事求是 3.设定明确的目标与优先级 4.后续追踪 5.论功行赏 6.传授经验以提升员工能力 7.了解自我,了解你的单位与员工,v 领导人必须时时以单位为念。 v 在执行成效不彰的单位中，领导人往往与日常运作的真实情况脱节。 v 虽然有人呈送大量的信息，却都经过筛选-由直属部下提供的资料，当然难脱各人的理解、能力以及业务重点的局限，至于幕僚也是各凭自身观点搜集资料。 v 这些领导人并未实际参与行动，对业务不够投入，因此无法掌握组织全貌，与员工之间也难免产生隔阂。,查访真相,当你查访真相之际，不但自己可以学到东西，员工也同样可以
8、学到东西，双方都能从对话中受益。 而且，让工厂主管有机会详细报告业务状况，会令他们对自己的工作产生尊严感。,崭新的观点,这些员工都很优秀，可是得让他们调动一下，或者让他们有升迁的机会，如此你才能每隔一阵子就召募一批新血，听到一些不同的意见。 你必须隔一段时间就晋用一些新进员工，才能激荡出新的点子，否则就很难推陈出新。 你已经听够老员工的意见，也该听听新进者崭新的观点。,激辩之后,假设你和某人争辩激烈，彼此都不认同对方的想法，可是，最后你们还是妥协出解决方案。 v 事后你可以写一封短笺给对方，昨天在讨论贵单位的发展方案时，我们之间的辩论十分精采。感谢您勇于陈述自己的观点，由于你的坦白和坚持，我们
9、才能面对真相。 v 经过一场激辩之后，你不带一丝怒气回家，当然也希望对方不要放在心上。 v 这样的做法可以提升员工理智讨论重大议题的能力，输赢并不重要。事实上，能经过讨论而找出解决方案，本身就十分具有正面意义。,实事求是,v 实事求是乃是执行的核心所在，然而许多单位里却充斥着回避或隐瞒实情的员工。 v 为何如此？实事求是让日子难过，所以他们不愿意打开潘朵拉的盒子，让无情的事实暴光。 v 他们不是想遮掩错误，就是不愿直截了当承认自己目前还没有解决方案，想藉拖延时间来找出一些对策。他们不愿意和别人正面对立。 v 没有人喜欢第一个宣布坏消息，成为受攻击的炮灰，或是被视为爱挑衅上司的麻烦制造者。,设定
10、明确的目标与优先级,v有执行力的主管会将焦点集中于少数几项应优先执行的重点，让大家部能清楚掌握，为什么重点项目不能多: 第一：任何曾经对单位经营之道下过一番工天者都能看出，专注于三到四个执行重点，才能让单位资源的运用获致最佳成行效。 第二，现代单位组织架构下的员工，若要顺利完成工作，必须清楚地了解事情的先后顺序。现代单位组织架构，譬如矩阵型组织，决策权分散、不相统属，以致于各层级的员工常要进行无休止的取舍与妥协，才能使计划顺利完成。大家不但竞相争夺资源，也常有扯不清的决策权与工作关系的问题。若是未能事先考虑周详、并设定清楚的优先级，员工常会因你争我夺而让计划停滞。,优先级一定不能多,v一个领导
11、人若是说：我列了十项重点。 v表示他根本不进入状况-连他自己都分不清楚重点何在。 v执行官列出的目标与优先级一定不能多，而且要明确务实，以利公司整体效能的提升。,力求简化,v除了制定明确的目标外，领导人还得在各方面力求简化。 v有执行力的领导人通常都言简意骸，说话不拐弯抹角也不虚伪矫饰，只是直陈己见。 v他们知道该如何化繁为简，好让别人容易了解、评估并且展开实际行动，所以他们的话语常能成为众所遵循的常规。,后续追踪,即使有了简单明确的目标，如果没有人把它当回事也不管用。 单位中有不少计划，都是因为不能贯彻后续追踪而导致失败，这也是执行无力的主要原因。,即使有了明确的目标，如果没有人把它当回事也
12、没有用。,传授经验的技巧首重发问的艺术。提出一针见血的问题，能迫使受教者去思考、反省与发现。,传授指导之责,别忘了，80%的学习来自课堂之外。 单位中的每位主管与领班都应该身负传授指导之责； 至于正式的训练课程，则应该让员工学习工作中要用到的各种方法。,情绪韧性一,在实际执行时，坚强的性格更是不可或缺。 缺乏所谓的情绪韧性(emotional fortitude)，你无法诚实面对自己、单位以及组织的真象，也无法坦率地提供别人有关公司的评量资料。 你无法容忍员工有多元的观点、思想与成长背景，殊不知这正是使组织免于故步自封所必需的条件。 如果达不到以上要求，你就不可能有很高的执行力。,情绪韧性二,
13、情绪韧性来自自我反省与自我控制，它也是人际关系的基础所在。 优秀的领导人能不断省视自己的优缺点，更会从与人相处中了解自己，从而增强优点，改正缺点。 领导人使别人心悦诚服，是由于大家感受到他内在的修养与自信，同时还有能力协助团队成员完成任务并提升实力。,情绪韧性三,要做到知人善任，领导人更需要具有情绪韧性。 许多单位迟迟不处理绩效不佳的员工，其中症结往往就在于领导人的情绪障碍。 再者，缺乏情绪韧性也可能让你无法雇用最佳人选来替自己分忧解劳。因为如果你有幸能找到能力胜于自己的下属，便可以为组织注入新的观念与活力。 然而内在修为不够的主管畏惧权力被人瓜分，因而会避免雇用这样的人才。他的心思都放在如何
14、确保自己岌岌可危的势力上，身边的人必须忠心不一，至于有创新思维且勇于向他挑战者则一律排除在外。,情绪韧性的四项核心特质:,v真诚 v自我了解 v自我掌控 v谦虚,真诚,真诚(Authenticity):这是一个心理学上的用语，涵意十分易懂，就是真实、不虚伪。表里一致，不戴上伪装的面具;诚于中而形于外，心口如一。唯有真诚的人才能使人信赖，伪装者的面具总有一天会被拆穿。 不论你口头上如何宣扬领导风格，员工还是默默观察你的实际作为。一旦察觉你言行不一，最优秀的员工会对你失去信心，而最劣质的一群人则会有样学样，剩下的大部分员工只好在勾心斗角的工作环境中寻求自保之道。,自我了解,了解自己是非常古老的箴言
15、，也是能否做到真诚无欺的核心所在。 唯有认清自我，方能从容运用自身的长处，避免受限于自身的弱点。 你要能明白本身行为的盲点与情绪的障碍，并且有因应之道-截人之长，补己之短。 自我了解让你不论成功或失败都能从中学习，不断充实成长。,自我掌控,自我掌控是建立真正自信心的关键所在。 自信心良好的人在对话时最能发挥贡献。 内在的安全感使他们自有一套面对不熟悉的事物的方法，并能拟定出相关的必要行动。 他们知道自己并非万能，所以时时保持求知欲，并且鼓励能激发出相反观点的讨论，创造相互学习的工作气氛。 他们敢于承担风险，喜欢任用比自己聪明的人。,谦虚,个人愈能克制自我，就愈能以实事求是的态度面对问题。 你了
16、解自己并非无所不知，学会如何聆听别人的观点，任何人在任何时刻都可能成为你学习的对象。 你不会因骄傲而不去广纳信息以寻求最佳方案，也不会独占功劳而拒绝与他人分享荣耀。谦虚能使你坦承错误。,留心看待经验,最根本的学习之道来自留心看待经验。 v工作时如果能记取自己以往的经验，或是接受他人经验的传授，都能协助排除心理障碍，强化情绪韧性。 v有时候，我们可以由观察别人的行为而得到领悟，你会发觉自己似乎也有同样的毛病待纠正。,第四章 改变文化，让公司动起来,软硬兼施,单靠策略或结构的改变，对公司只能达到一定程度的影响。 一如计算机末搭配适当的软件就毫无功用;组织的硬件(策略与结构)如果没有软件(信念与行为)配合，也会运作迟钝。,如何变革成功,v我们的基本思维很简单：唯有以执行为标的，文化变革才能成真。 v首先，必须清楚地告知员工你希望获得什么成果。 v其次，员工完成目标时应给予奖励；而未能达成目标时，你可以加强指导、撤销奖励、调派其它职务，或请他们走路。 v如果能做到这些，你就可以创造一种执行的文化。,光是思考， 不会找到新的行动方式;
