《绩效考核部分概念的解释-bsc+kpi》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效考核部分概念的解释-bsc+kpi（30页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、关于绩效考核部分概念的解释 BSC+KPI,李春雷 2010-09 ,平衡计分卡,Balanced Score Card，简称BSC。称做平衡计分卡( 其简称BSC)，是一种全新企业综合测评体系,代表了国际上最前沿的管理思想。,平衡计分卡的历史,产生于1992年的优秀思想，2006年发展成为管理科学权威,2003,1992,2000,1996,“过去75年来最有影响力的管理工具”. 全球财富1000强中超过55%的企业和很多政府组织都已经实施了平衡计分卡 23种语言的翻译,2006,Kaplan,Norton,平衡计分卡四个纬度,指标,目标,指标,目标,指标,目标,指标,目标,学习和发展维度,
2、如何直接创造更多利润？,如何提高生产效率？,内部流程维度,财务维度,客户维度,如何更好地服务好客户？,如何不断改进和增值？,主要经营绩效衡量指标 什么样的财务结果是我们计划建立的核心战略？ 销售额 回款额 利润率 费用节约 投资回报率 等,满足客户需求，提升竞争力 外部客戶 市场份额 新品占有率 满意度 利润率 投诉率 流失率 内部客户 及时性 完整性 内部员工服务满意度 投诉次数,提升组织效率的核心流程 出勤率 制度执行 计划完成率 合格率 安装周期 废品率,培训参加率 合理化建议 人员流失率 企业文化建设,平衡计分卡是一种策略性管理模式,战略分解图,举例,战略分解图,投资回报,财务,销售额
3、,利润率,客户,市场占有率,新品占有率,内部流程,政策执行,客户满意度,装机及时率,学习与发展,培训计划完成率,核心员工流失率,业务体系满意度,举例,平衡计分卡的特点,短期与长期的平衡 财务与非财务的平衡 弥补了KPI的随意性 更适合组织 突出了横向跨部门的流程,KPI,KPI是Key Performance Indication，即关键业绩指标或称关键任务指标的缩写，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。,KPI的历史,杜拉克在1954年提出目标管理,由此衍生出的关键绩效指标(KPI), 既保留了目标管理（把企业的工作目的和任务自上而下地转化为全体员工的明
4、确目标:制订目标,下放目标,然后考核）从上到下的指标分解过程,也结合了有形财务指标和无形指标(如工作态度、公共责任）等等的思路，但更侧重过程中的辅导和沟通。每位员工的KPI选择标准一般是对工作绩效产生重大影响或占用大量工作时间的内容。,KPI的作用-监察绩效，指明改进方向,KPI定义的SMART原则,Specific 目标应该是明确的 Measurable 目标应该是可衡量的 Attainable 目标应该是行为导向的 Realistic 目标应该是切实可行的 Time-based 目标应该是有时间限制的,SMART原则一 S（Specific）明确性,所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达
5、成的行为标准。 明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。 示例：目标“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是，现在把它减低到或者。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。 有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标
6、准。 实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。,SMART原则二 M（Measurable）衡量性,衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。 如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目
7、标就难以衡量。 比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？ 改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在分以上，低于分就认为效果不理想，高于分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。 实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户
8、的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。,SMART原则三 A（Attainable）可实现性,目标是要可以让执行人实现、达到的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。 “控制式”的领导喜欢
9、自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。 定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。 实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。,SMART原则四 R（Relevant）相关性,目标的相关性是指实现此目标与其他目标
10、的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。 因为毕竟工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，这时候提升英语水平和前台接电话的服务质量有关联，即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关。若你让她去学习6sigma，就比较跑题了，因为前台学习6sigma这一目标与提高前台工作水准这一目标相关度很低。,SMART原则五 T（Time-based）时限性,目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在年月日之前完成某事。月日就是一个确定的时间限制。没有时
11、间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。 实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。 总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。 制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌
12、控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。,岗位KPI鱼骨图分解法,常见营销KPI,销售额 销量 销售增长 某产品/服务的销售额/销量 应收款 销售成本 毛利 净利 合同执行率 销售预测准确率 拜访频率,老客户的稳定 客户信息反馈 资金回收率 销售费用控制 市场份额 市场份额增长 客户满意度 知名度 美誉度 新增客户数/率 客户维持率 投诉率 客户档案完整率 行业评比排名,举例,常见卖场部KPI,销售额 导购管理工作计划达成率 年销售增长率 导购管理费用节省率 导购培训计划完成率 导购考核达标率 客户意见处理及时率 客户满意率 下属员工技能提升率,举例,常见市
13、场部KPI,广告宣传计划 按时完成率 广告策划 方案通过率 广告投放有效率 千人成本 广告成功度 广告认知度 大型活动组织的次数 危机公关处理认可度 媒体正面曝光次数 品牌市场价值增长率 企业美誉度,举例,常见客服KPI,客户满意度 投诉率 响应时间 解决问题时间 客户服务覆盖率 新增客户数/率 客户维持率 客户档案完整率 客户服务成本 客户培训满意度 （分类）,举例,常见物流KPI,物流总成本 采购 运输 仓储 其他 备货时间 采购 运输 产品可得率 产品质量 货损率 订单处理准确率 库存报告准确率 库存天数/库存周转率,举例,常见财务KPI,资金充足率 资金成本 预算时间 预算监控 预算达
14、成 财务分析满意度 应收帐 应付帐 会计审核差错率 开票时间，差错率 纳税申报时间，差错率 财务档案完整率 产品成本测算准确率 固定资产盘点频率和准确性 报表时间 报表差错数 内部制度不符合数率 财务法规不符合数,举例,常见人力资源KPI,人事费用率 人均劳动生产力（人均产值） 人均劳动生产力变化率 人员增长率与营业额增长率比 人事费用投入产出率 薪资占营业额比例 平均薪资产出率 薪资占人事费用比例 平均薪资增长率 福利费用率 人均培训费用（按层级高层、中层、普通分） 年度培训费用率(占人事费用比例） 年度培训费用率(占营业额比例） 年度离职率（主动、被动） 学历结构（本科以上） 管理幅度（按
15、层级中、高层） HR人员服务比 年度全员受训率 年度员工人均受训时数 小时培训成本 培训费用总额 各类培训费用占总额的比例,举例,常见培训部KPI,人才培养计划完成率 培训计划完成率 培训成本控制率 员工职业生涯辅导计划完成率 培训考核达标率 职称评定申报及时率 员工任职资格达标率 终端培训体系建设里程碑计划完成率 培训计划的完成情况 培训效果 培训课程的开发与完善 培训档案管理 培训费用的控制 内部讲师队伍的建设,部门经理通用KPI,内部客户满意度 制度和流程建设时间和数量 部门成本控制 部门员工流失率 部门员工满意度 培训计划完成率,举例,抽取KPI容易出现的问题,1、容易忽略最重要的指标 2、标准能统一的要统一 3、考核对象易混淆 4、不能自己考自己 5、大小概念混淆并列 6、计算方法不对，无法准确衡量 7、统计口径不一致,注意事项,满分：达到公司领导的要求 加分：超越公司领导的期望 归零：严重影响的,常见抽取KPI的方法,
