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1、对于企业来说，现实的竞争总是那么激烈而残酷，企业每天都会面对内外环境的不同困境，更何况还会遇到无力抗拒的金融危机。从这个角度看，企业为了不被市场所淘汰，必须要在逆势中找到突围的“绝技”。但是商业模式的构建并非是一个漂亮的商业计划书，也不仅仅是一个让人们热血沸腾的好点子或创意。那么评价一个商业模式的标准是什么？首先，商业模式是否具有吸引力（sexy）。其次，商业模式必须要简单（simple）。再次，商业模式必须具有可持续性（sustainable）。这三个标准也就是常说的构建商业模式的 3S 要素。在明确了商业模式的三个关键点后，我们更应该关注那些取得成功的盈利模式，这些模式正是支撑企业逆势崛起
2、的强大动力。盈利模式 3S赚钱的方式有很多种，用正确的商业模式赚钱如同种下了一颗摇钱树，用之不竭无论是处于初创期的新企业，还是已经历百年锤炼的老企业，每天面对的内外环境都有顺境也有逆势。对逆势的理解，应该是全面的，无论是外部的金融危机，还是市场中的激烈竞争抑或是遭遇发展的瓶颈，这些都可以理解为企业遭遇的逆势。从这个角度来说，所有企业的发展几乎都伴有“逆势”，只是程度不同而已。既然现实中的成长环境如此激烈，竞争如此残酷，企业不得不每天一睁眼就要如羚羊般不断地奔跑，不断地让自己比同类更快一步，以免自己成为最后那个被狮子当午餐的可怜虫。那么，当产品的同质化不断地加重、竞争的策略越来越透明时，企业应该
3、如何成为市场中的“绩优股”？知名投资专家、上海棋盘投资管理有限公司董事长马宏告诉当代经理人，“做好商业模式的加减法，往往能事半功倍。”简言之，要在对企业的战略梳理中、在产业链的定位中，寻找适合自己的盈利模式。“我在哪里？”商业模式的构建并非是一个漂亮的商业计划书，也不仅仅是一个让人们热血沸腾的好点子或创意。有些人往往仅仅看到别人有了好的模式，便群起效仿，遗憾的是，有些人学到了七成的功力，有些人只学到了皮毛，甚至有些人学虎不成反类狗。比如，同样是做餐饮连锁，海底捞就大获成功，而很多餐饮连锁却连门道都没摸透就已经倒闭在了前进的路上。原因何在？那是因为他们没有想明白三个问题：我在哪里？我要去哪里？我
4、如何到达那里？如果你还不清楚自己现在在哪里，那么奉劝你最好先呆在原地不要动，否则你可能会走向歧途或者掉入陷阱。古语曰：人，贵有自知之明。对于企业而言，要想找到一条适合自己的发展之路，就首先要清楚自己现在在哪里。马宏认为，这包括：企业现在所处的产业链条在哪段；企业现在所处的行业前景如何；企业现处于行业的什么位置；企业现在的状况是怎样的；企业现在拥有哪些资源；企业现在存在的问题是什么。回答清楚这些问题，企业家才会对现实有一个清晰的概念，才会对商业模式的构建有了现实的基础。比如，波司登当年在分析了行业特点、所处的竞争环境、自身的优势及劣势后，高德康认为，由于羽绒服行业的进入门槛相对比较低，严重的价格
5、战已经对行业产生了很大的负面影响。而波司登品牌开始时就希望能够定位在高端，但当高端遭遇价格战时，是接招还是躲避？显然，躲是躲不掉的，可如果迎战，那么一旦跟随降价，将对波司登的高端品牌形象造成严重的打击。为了避免这种尴尬的产生，波司登选择了做加法，采取了产品金字塔型的商业模式。除了高端品牌波司登外，又创立了雪中飞、冰洁、康博，然后将这些品牌分别进行了不同的价位区分，雪中飞仅次于波司登，为中高品牌，其他作为低端品牌。一旦市场爆发激烈的价格战，高端的波司登保持不变，其他品牌进入价格战，这样便很好地设置了品牌的防火墙。“我要去哪里？”如果说“我在哪里”解决了自我认知的问题，“我要去哪里”则是要解决理想
6、问题。对于企业家而言，创建企业的目标和远景往往决定着企业最终的发展高度，而企业家的野心和企图心，往往决定着企业最终能否到达所设立的目的地。正如当年犹太人举国被埃及法老俘虏到埃及一样，后来正是摩西的出现，并为他们指出了将要去哪里的目标，才有了人类历史上又一次轰轰烈烈的迁徙运动，才能够有了跨过旷野、越过红海的勇气。试想，如果马云当初没有坚定的要做中国电子商务，成为中国电子商业中的“微软”的目标，怎么能够有阿里巴巴的今天，更不可能有 B2B 的阿里巴巴模式。不过，目标或者远景的设定绝不是像儿童画画一样，随性涂鸦，而是基于对自身现状的准确了解和把握，对行业和产业做出准确的判断后所设定的。对于投资者来说
7、，投资一家企业往往有两点很重要：一个是商业模式，一个是团队。一个好的商业模式，必须具有充分的想象空间，也就是你的目标或者远景一定要有气魄，没有气魄的远景又怎么可能有充分的想象空间呢？而充分的想象空间往往源于企业家的企图心。“我如何到达那里？”清晰现状，明了未来，那么最重要的就是如何从现状走向未来。实现目标的过程，其实就是企业商业模式的构建和运作的过程，只有建立起有效的实现通道，到达了成功的彼岸，才能够证明这个盈利模式是成功的。很多盈利模式在初创时都是令人兴奋的，但很多虽贵为先驱，却不幸都成为了先烈。最典型的莫过于 PPG.作为中国网购服装品牌的第一个试水者，李亮和他的 PPG 无疑开创并引领了
8、一个崭新的细分行业，颠覆了服装的传统渠道模式。李亮清晰地看到了这个市场的空白以及诱人的前景，也有了成为中国最大网购服装品牌的雄心，实现的模式也有了很好的开始，然而不幸的是他的 PPG 成为了先烈，成为了其他后来者的垫脚石。原因何在？盈利模式成功的构建后，没有能够把控好模式的运作，在发展的节奏中李亮失控了。过渡透支的广告投放、近乎大跃进般的发展速度、无法对模式进行精耕细作等缘由，让 PPG 昙花一现。那么评价一个盈利模式好与不好，或者是否能够被投资者认可，其标准是什么呢？首先，盈利模式是否具有吸引力（sexy）。一个能够到达彼岸或者被投资者追捧的企业，它的盈利模式一定要有吸引力，在推荐时能够一下
9、子吸引到投资者的注意，如同一个人首先有个漂亮、有气质、吸引人的外在形象一样。其次，盈利模式必须要简单（simple）。对于所有的投资者来说，盈利模式简单明了至为重要。你的盈利模式包装的再好，但却不能使投资者一眼就能明白是如何赚钱的，那么投资者往往会对盈利模式的最终实现持怀疑态度，因为越复杂意味着风险越大。再次，盈利模式必须具有可持续性（sustainable）。一个好的盈利模式必须具有持续的盈利能力，有着稳定的发展轨迹。比如有些公司上市比较困难，原因就在于公司今年可能做了几个很大的项目，但一旦完成，明年就不能保证是否还会有这样大的项目工程。这三个标准也就是常说的构建商业模式的 3S 要素。明确
10、了盈利模式的三个关键点，那么在现实的商业环境中，究竟有哪些成功的盈利模式？马宏在多年的研究和总结后，为我们带来了 24 种盈利模式。比如：鱼模式、“众人拾柴”模式、“配电盘”模式、利润乘数模式、产品金字塔模式、低成本模式等。本期策划即是通过系统梳理这些典型的商业模式以及相关的案例，为读者在盈利模式的构建中提供启迪与借鉴。1“收益分成”模式定义：“收益分成”模式一般由两方（或多方）签署收益分成合同，约定未来以商定的固定金额或销售收入总额分成比例的方式收取现金。一般情况，此种模式都有长期、稳定的回款收入，通常有一方要在前期进行补贴或垫付，前期投入将依靠后期的分成收入收回。金亚科技：分成我做主金亚科
11、技公司是一家成立于 1999 年的民营广电企业，这家位于成都的企业主要为中小数字电视运营商提供端到端的整体解决方案，其主营业务是负责整体解决方案前后端软硬件的研发、生产与销售。金亚的发展伴随着中国电视网络的改造过程，国内传统的电视网络为模拟信号，而近年来，模拟电视数字化是整个广电部门力推的结果。最早金亚科技是从销售软硬件开始，逐渐进行自主研发。与同类企业相比，金亚科技是惟一一个拥有包括CAS、SMS、复用器、编码器、QAM 调制器以及机顶盒六项核心技术的解决方案提供商。数字电视系统所需要的核心软硬件产品均为自己提供，这大大节省了成本。金亚的商业模式比较类似 2003 年率先在全国进行数字电视整
12、体平移的“青岛模式”，所谓的“青岛模式”即：不收费赠送机顶盒，增加频道数量，同时开办电视信息平台与商务平台，在以上这些基础上每月向用户定期收取收视费用。依靠收取后期的收视费，偿还前期垫付的资金。但与“青岛模式”所不同的是，金亚的模式是将项目实施的主体由广电部门变换成了公司，由金亚公司提供前期垫资提供设备，依靠后期的增量收视费收回前期投资。依靠这种“收益分成”模式，金亚取得了湖南常宁、山东阳谷、四川南充三个地区的数字电视的整体平移项目，并且这三个项目目前都已经开始获得定期分成回款。2009年 10 月 30 日，金亚科技作为首批创业板公司在创业板上市，募集资金由预期的 1.85亿元猛增至 4.1
13、8 亿元。2“专业深耕”模式定义：“专业深耕”模式是指企业在自己的核心业务或者产品上不断进行研发，不断创造出新的产品，依靠这种持续创新拉开与其他竞争对手的距离，从而实现稳定占领市场。英特尔：将“钟摆”进行到底商业模式和创新是企业和媒体最热衷的话题，尤其是在 IT 产业中。作为世界芯片厂商的领头羊，英特尔的成功不是偶然的。除去在运营和销售等方面的经验，几乎所有人都确信，英特尔在产品研发上的成功使它走在了所有竞争对手的前面，并一直领先至今。熟悉英特尔的人都知道，英特尔是芯片领域“钟摆理论”的忠实执行者，所谓的“钟摆理论”就是在奇数年，英特尔将会推出新的工艺；而在偶数年，英特尔则会推出新的架构。简单
14、的说，就是奇数工艺年和偶数架构年的概念。英特尔的钟摆策略，能够体现其技术变化方向。当英特尔钟摆往左摆的时候，这个策略会更新工艺，往右摆的时候，会更新处理器微架构。因此，整个行业在英特尔的带动下按着这个钟摆形成一种共同的结构向前发展。不过在英特尔强大的研发力量下，其他竞争对手只能跟在英特尔后面疲于奔命，除了 AMD 外，其他芯片厂商几乎已经失去了和英特尔竞争的资本，而英特尔的仓库中还有足够发布若干年的新产品。据了解，现在英特尔已经有团队在研发 2015 年芯片技术的产品和架构。回顾英特尔漫长的历史，我们会发现，英特尔曾多次濒临困境。幸运的是，骨子里强烈的忧患意识使得英特尔每一次都在关键时刻回归，
15、使其不断调整和修订战略，继续拔得头筹。英特尔中国区总裁杨叙曾说过。“长征时前面那段是草地，大家得清楚怎么走出去，走不出去就陷下去了”，幸好，英特尔知道怎么走出去，那就是在技术驱动上找回动力。3“ 鱼”模式定义： 鱼外号“天生旅行家”，主要靠头部的吸盘吸附于游泳能力强的大型鲨鱼或吸附于船底，被带到世界各海洋。这种模式指小企业找到与大行业或者大企业的共同利益，主动结盟，将强大竞争对手转化为依存伙伴，以达到争取利润的第一目标并使企业快速壮大。微软：捆绑 IBM1977 年，刚刚创立两年的微软公司从墨西哥州的阿尔伯克基搬到了西雅图，当时还默默无闻的微软主要依靠开发并销售 PC 机编程软件为生。1980
16、 年，IBM 准备进军 PC 市场，同时选中微软为其新 PC 机编写关键的操作系统软件，这是微软发展中的一个重大转折点。但以微软当时的实力并不能满足 IBM 的需求，于是比尔。盖茨坦率地告诉 IBM，美国数字研究公司的 CP/M 操作系统符合他们的要求。CP/M 操作系统是 70 年代未、80 年代初最具影响的 PC 操作系统，可在当时流行的上百种 PC 上运行，是由海军研究院里的教授加里。基尔代尔开发。然而，历史注定了这个机会最终仍然落到比尔。盖茨身上。对 IBM 公司的谈判代表，数字研究公司的人却没有表现出应有的热情。基尔代尔教授当时出差在外，接待IBM 公司代表的是他的妻子。她和公司的法律顾问拒不接受在会谈开始前的协议上签字的举动。他们认为这样做必使数字研究公司吃亏无疑。IBM 公司的代表对数字研究公司表现出的不信任感大为不满，只好拂袖而去。基尔代尔教授出差回来后，表示完全可以签署这个协议，但因为他当时正同惠普公司谈判，认为达成那个协议，其利益将超过同 IBM 公司的协议。而心急火燎的 IBM 退而求其次，最终还是决定
