青岛xx服饰股份有限公司组织架构设计(ppt-41)

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1、青岛XX服饰股份有限公司,组织结构设计方案,组织结构设计原则,实施战略目标的原则； 资源整合的原则； 主要职能的原则； 动态发展的原则； 基于流程的原则； 团队管理的原则； 简单、业务均衡的原则。,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,提高员工技能,企业文化建设,提高员工满意,信息系统建立,提高整体劳动生产率,建立并持续改善流程,提高供应链管理,提高CRM能力,提高市场洞察力,技术创新,提高市场拓展能力,良好的企业 品牌形象,提高最终 客户满意度,提高渠道 满意度,提高市场份额,提高客户盈利,销售额20亿,战略成功关键因素,CEO,审 计 法 务 部,战 略 发 展 部,信 息 中

2、 心,总 务 部,人 力 资 源 部,企 管 部,财 务 部,总 裁 办,技 术 质 管 部,外 贸 厂,生 产 计 划 部,供 应 部,西 服 厂,衬 衣 厂,品 牌 管 理 部,客 服 中 心,市 场 中 心,业 务 中 心,各 分 公 司,市 场 拓 展 部,物 流 中 心,营销管理平台,2003年6月23日组织结构,产品实现管理平台,CEO管理平台,国 际 贸 易 部,工 程 部,技术质管部,设 计 工 艺,质 管,主要职责： 1、新产品的设计开发；2、编制工艺 流程和检验标准；3、技术管理和品 质监控。 重组后特点： 1、检验等事务性工作下放分厂，体 系管理归企管部，质管处主要是制定

3、 质量标准和监控；2、设计制版以产 品分类，而非加工厂；3、技术质管 可充分沟通，利于品质控制。 发展趋势： 成为服装科研中心。,生产计划部,订 单 协 调,生 产 协 调,主要职责： 1、中长期产能预测与规划； 2、制定、控制和调整生产计划； 3、产能和负荷分析。 发展趋势： 随着营销部门的整合，订单协调 职能弱化；ERP系统的建立和完善 会减少人为干预因素，减少计 划协调的工作量；所以此部门以 后可并入信息中心。,生 产 计 划,供应部,各 物 料 采 购,主要职责： 1、负责面料、辅料、外协品的采 购，制定采购计划，并组织实施； 2、优化并稳定沟通渠道，降低采 购成本；3、控制采购过程，

4、确保 采购质量，降低成本，缩短采购 周期。 重组后特点： 外协品的采购从贸易拓展部和国际 贸易部移出到供应部。 发展趋势： 随着物流中心的扩大，供应部可 纳入物流中心。,西 服 厂,各 车 间 /工 序,设 备 维 修,主要职责： 1、按时、按质、按量完成生产任 务；2、现场人机料法环的TPM管 理，提高生产效率；3、节能降耗、 降低生产成本；4、生产统计基础 管理工作。,技 术 / 检 验,材 料 库,衬 衣 厂,各 车 间 /工 序,设 备 维 修,主要职责： 1、按时、按质、按量完成生产任 务；2、现场人机料法环的TPM管 理，提高生产效率；3、节能降耗、 降低生产成本；4、生产统计基础

5、 管理工作。 重组后特点： 采购职能纳入供应部。,技 术 / 检 验,材 料 库,外 贸 厂,主要职责： 1、按时、按质、按量完成生产任 务；2、现场人机料法环的TPM管 理，提高生产效率；3、节能降耗、 降低生产成本；4、生产统计基础 管理工作。 备注： 国际贸易部和后勤处分属营销管 理平台和总务部管理,各 车 间 /工 序,设 备 维 修,技 术 / 检 验,后 勤,国际贸易部,材 料 库,信息中心,主要职责： 1、信息系统相关项目的规划、管 理和开发；2、系统实施和维护； 3、企业信息的集成和统计；4、系 统设备资产的管理。 重组后特点： 1、从计算机中心到信息中心，突 出信息集成管理的

6、功能，旨在提高 企业整体信息管理水平；2、加强 ERP系统的管理；3、系统项目的开 发均以项目小组进行。,各 项 目 组,系 统 维 护,网 络 监 控,人力资源部,主要职责： 1、人力资源规划和关键人才的生 涯计划；2、人力资源的培训开发； 3、绩效考评和相关激励机制的设 计和实施；4、员工关系与沟通。 重组后特点： 1、从原先人事管理的事务性工作 提升到协助战略实施的人力资源管 理工作；2、加强对关键人才的培 训开发和全面激励机制的建立。,企管部,主要职责： 1、ISO管理体系的保持和改进； 2、组织业务流程的优化，并实施 监控；3、参与制定绩效目标体系， 并督导各部门目标的实施；4、在

7、公司内推行先进管理模式。 重组后特点： ISO体系管理工作从品管部挪出到 企管部。,目 标 管 理,体 系 管 理,总裁办,主要职责： 1、行政管理（对内外行政事务） 包括：文秘、协调、接待、文印 打字等综合工作；2、公共关系； 3、企业文化建设；4、公司文件 档案管理。 重组后特点： 增加企业文化中心，强化企业文化 建设功能。,企 业 文 化 中 心,行 政 办,审计法务部,主要职责： 1、财务审计、工程项目、离任审 计、经济责任等专项审计；2、诉 讼和非诉讼法律事务。 重组后特点： 该部门是因公司规模扩大，而新设 的部门。 发展趋势： 随分公司的数量增加，各区派设法 律事务专员，成立法律事

8、务部,法 律 事 务,审 计,总务部,主要职责： 1、全面后勤管理与服务，提供后 勤保障；2、低值易耗、备品备件 食堂用品的采购。 重组后特点： 工程部从总务部挪出，单列成部,司 机 办,食 堂,管 理 员,宾 馆,保 卫 组,能 源 动 力 组,维 修 组,工 程 部,主要职责： 1、集团公司基建工程的规划、报 批、方案审查、工程招标、工程 施工监督等整过程的管理；2、物 流吊挂的安装、维护；3、终端店 面的装修。 重组后特点： 工程部从总务部挪出，独立成部门,工 程 组,屹 之 龙,木 工 组,战略发展部,主要职责： 1、制定中长期战略规划和年度经 营计划；2、市场、行业和竞争对 手研究；

9、3、审核业务拓展、产品 拓展计划并监控实施；4、技改投 资项目的管理。 重组后特点： 1、提高战略规划和年度预算能力； 2、确保业务产品拓展符合公司 战略规划。,战 略 研 究 规 划,综 合 信 息 管 理,战 略 拓 展 管 理,财 务 部,主要职责： 1、会计报表、会计核算与稽核； 2、预算管理、成本管理、财务分 析、风险控制、资产管理；3、业 绩考核与跟踪；4、资金计划管理、 银行关系等。 重组后特点： 1、加强成本、利润、资金、费用 等财务指标的预算与监控；2、强 化对采购、销售、投资等经营活动 的风险控制。,会 计 核 算,现 金 管 理,财 务 计 划,营销体系存在的主要问题,“

10、营”和“销”没有分离，不利于公司以后市场拓展和目标达成。 销售体系“各自为政”，资源分散，不利于统一规划。 营销功能不健全，仅限于狭义上的广告和促销。特别 是营销战略规划、品牌管理、市场调研等功能欠缺，停留于以产品为导向。 营销体系内部门之间职责不清。 市场中心和业务中心独立，但业务中心的目标达成与市场中心支持有很大关系，造成考核困难。,营销体系总体设计思路,营销体系设计分三步走，先分后合，平稳过渡。 2003年，按满足公司长远发展所需的职能将市场中心诸多职能拆分，予以加强并单独成立部门，便于目标分解和考核；考虑到关键人才的不足和人的接受能力，尽管此阶段部门数量多，但不宜整合。 随着各部门职能

11、的完善、关键人才的到位、分公司模式的完善，总部的具体渠道维护、业务开发逐渐转移到分公司，2004年的营销体系部门的具体业务职能要弱化，通过部门的整合，强化管理职能和对分公司的支持功能。 到2007年，具体渠道拓展、优化、管理、定制业务全部到分公司，形成覆盖全国的销售终端体系。总部的部门进一步整合，资源统一规划，形成科研中心、生产中心、物流中心、客服中心、信息中心的支持体系，CEO管理平台、战略发展部、营销管理总部、全国渠道部、各行政部门的决策和监控体系。,营销组织结构（2003）设计思路,以企划部为中心，增加品牌管理和市场调研功能，组成品牌管理部； 把市场中心的渠道开拓、物流、售后服务职能剥离

12、，使之成为渠道维护支持专项职能的销售目标达成单位； 成立市场拓展部，在公司战略规划下统一开拓分公司和零售渠道； 成立物流中心，对市场中心、业务中心、分公司提供物流支持； 集成市场中心和业务中心的售后服务，成立客服中心； 分公司作为以后独立的经营单元，作试点确定分公司运行模式，以后拓展的分公司按此模式运行。,品牌管理部,品 牌 管 理,市 场 调 研,主要职责： 1、品牌管理（品牌体系规划、产 品组合管理、定价、品牌包装管 理）；2、制定并执行客户市场 的沟通计划（形象广告、产品展 示会）；3、VI标识设计；4、市 场调研和信息分析； 重组后特点： 1、加强品牌管理和市场调研分析 功能；2、整合

13、营销资源并逐步健 全完善；3、提高营销管理的权威 性。,广 告 促 销,市场中心,渠 道 督 导,信 息 专 员,主要职责： 1、管理、维护、支持零售渠道（ 分公司辖区除外），协助其达成 销售目标；2、优化并稳定零售渠 道；3、渠道和竞争品牌的信息收 集和分析。 重组后特点： 1、以原市场中心的终端支持处为 主组成，主要目标是管理渠道达 成销售目标。,培 训 讲 师,样 品 管 理,业务中心,业务 技术 服务 中心,主要职责： 1、开拓和发展团购单体客户（ 分公司辖区除外），达成最大销售 目标并费用最小化；2、重点团购 客户的关系管理；3、定制业务的 量体技术支持；4、市场信息收集 和分析。

14、备注： 新启点不包括分公司的新启点,业务 管理 服务 中心,新 启 点,各分公司,新 启 点,主要职责： 1、拓展、优化、管理当地区域渠 道，并给予支持；2、制定执行 销售计划和措施最大限度实现销售 目标和销售费用最小化；3、提供 售后服务。 重组后特点： 1、“分公司平台”是独立的经营单 元（BU），是实现战略目标最关 键的组织结构单元；2、负责当地 渠道的管理和支持。,渠 道 管 理,团 购 业 务,市场拓展部,市 场 调 研,主要职责： 1、在公司统一规划下，拓展分公 司和零售渠道；2、制定渠道管理 政策和管理模式；3、市场调研与 分析。 重组后特点： 分公司的设置和政策制定，可由 市场

15、拓展部和战略发展部组成项 目组，且经过CEO管理平台审批。,渠 道 拓 展,分 公 司 拓 展,物流中心,物 流 配 送,成 品 仓 库,主要职责： 1、产品的仓储、发运和管理； 2、渠道网络的物流支持。 重组后特点： 从市场中心移出，成立独立物流 中心。 发展趋势： 发展成功能齐全的大型物流中心， 以支持全国网络渠道销售；可涵盖 原材料物流。,运 输 车 队,客服中心,主要职责： 1、为客户提供全面的服务，包括 产品咨询、业务咨询、合同查询、 售后服务、受理客户抱怨等；2、 将客户所需服务要求第一时间传 达到相关部门职能；3、调查客 户满意度；4、及时记录收集客户 信息。 重组后特点： 以市

16、场中心和业务中心的客户服务 为主，成立客服中心。,服 务 专 员,国际贸易部,贸 易 业 务,贸 易 拓 展,主要职责： 1、积极拓展国际贸易业务，努力 达成销售目标；2、报关报验、制 单结汇；3、收集分析国际市场的 信息。 重组后特点： 1、贸易拓展部纳入国际贸易部， 成为拓展处；2、外协品的采购职 能纳入供应部。,管理平台概述,“管理平台”是基于信息化的管理团队。 管理团队的目的：1）基于信息化，快速决策公司快速成长中出现的非结构化问题；2）通过管理团队决策存在不可接受风险的敏感性问题；3）通过团队内部轮岗可避免道德风险和意外危机风险。,管理平台的组成,营销管理平台是由营销系内的部门负责人组成。主要目标是及时准确识别客户需求、品牌和产品的规划、渠道的开拓和支持、销售目标的达成。 产品实现管理平台是由产品实现系的部门负责人组成。主要目标是快速开发新产品、保质保量按时满足订单要求。 CEO管理平台包括营销管理平台、产品实现管理平台、和行政支持部门负责人组成。主要目标是解决跨平台和部门的问题，实现公司战略目标。,管理平台的运作,信息支持：信息中心作