邱昭良《从学习到绩效》讲义

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1、从学习到绩效 搭建组织学习系统 推动学习型组织建设落地,邱昭良 管理学博士 上海时代光华教育发展有限公司 副总裁，CKO，研究院院长 2012.9.13深圳,管理学博士，高级经济师，学习型组织研修中心中国学习型组织网创始人、中国学习型组织促进联盟主席、首席专家，国际组织学习协会会员、美国项目管理协会会员、项目管理认证专家（PMP），现任上海时代光华教育发展有限公司副总裁、首席知识官、研究院院长。 师从全国人大常务委员会副委员长成思危教授、南开大学商学院院长李维安教授，是我国最早开始研究和实践学习型组织与知识管理的专业人士之一，硕士与博士研究方向均为组织学习（学习型组织），具有深厚的理论功底与学

2、术造诣。 曾任联想控股董事长业务助理、万达学院副院长、东方道迩集团首席运营官、北京学而管理咨询有限公司总裁，为中石化、中移动、中国航天、中国银行、国家电网、首钢、中联水泥、创维、高等教育出版社、北京市工商局、北京团市委等数百家客户提供学习型组织、知识管理、组织能力提升等方面的咨询与培训服务，具有丰富的企业管理与运作实务经验。 著有学习型组织新实践：持续创新的策略与方法、系统思考实践篇、学习型组织新思维：创建学习型组织的系统生态方法、企业信息化的真谛，译著包括创建学习型组织5要素、学习型组织行动纲领、系统思考、情景规划、欣赏式探询、U型理论等8部 ，在国内外知名专业报刊杂志上发表论文80多篇。

3、电子邮件：,个人简介,邱昭良,内容提纲,学习型组织：从“泛虚”到“落地”,现在，很多企业都在创建“学习型组织”，在激烈变化的市场环境中，组织学习与应变能力的确是企业创新适变、提升竞争力的关键成功要素。然而，创建学习型组织并非一帆风顺，而是面临重重挑战，出现了“泛虚”的不良倾向。原因何在？有何对策？,应对经济低迷的困局，企业应该怎么办？,防守,进攻,内部,外部,建设学习型组织没有过时，反而更加紧要！,大势来了，猪能飞上天； 风一停，猪就得掉下来。,“,”, 柳传志,学习型组织的四重功效,学习型组织 Learning Organization,（邱昭良，2003）,案例让困难企业“起死回生”,19

4、95年，联合利华荷兰食品公司UVGN陷入了严重的危机：公司财政紧张、产品质量与市场占有率每况愈下，整个公司从工人到管理层都失去了斗志。 在这种情况下，泰克斯冈宁临危受命，担任该公司的新主席。他通过一次戏剧性的“货仓之旅”，为大家敲响了警钟，也激起了人们变革的斗志。 之后，公司成立了一个变革小组，奋战了数月时间，动员全体员工提出各种革新和改善建议，并进行了大刀阔斧的机构重组和生产力提升。到1996年3月，公司共裁员500人，运营费用节约了400万欧元，生产线的生产率提高了近20%，基本上逆转了下滑的趋势。更重要的是，公司出现了崭新的气象。 此后，公司更是借助重组，组建了新的食品和调味类产品公司，

5、通过采取重塑愿景、培养和发展领导团队、提升员工能力、标杆学习、持续改善等一系列组织学习措施，使公司实现了“绝地大反击”的逆转奇迹。经过5年多努力，这家公司每年的增长率高达两位数，并最终引起整个联合利华的改革。,学习型组织：拉开公司变革的序幕,C = D * V * FS,对现状的不满,愿景,迈出第一步,变革,学习型组织：提升组织效能的系统方法,联想的三个“为什么”,学习型组织：联想成功的秘密,“联想集团是学习型企业。” 柳传志，1998.11,联想的成功很大程度上取决于其强烈的学习能力。 邱昭良，1998.5,学习型组织：全球风靡一时的“显学”,“当今最前沿的管理理论之一” “美国前25家企业

6、的80 %、世界前100家企业的40%”都在创建学习型组织： Ford, GM, GE, AT&T, Motorola, Microsoft, DuPont, Apple, Xerox, Exxon, Mobil, Intel, Dow Corning, FedEx, Wal-Mart, 3M, World Bank, Buckman Labs, McKinsey, Shell, BP, ABB, Rover, SFS,快速发展,1994年第五项修炼被引进出版,2004年初，中央九部委启动“创建学习型组织，争做知识型职工”活动,2001年5月18日，江泽民在亚太经合组织人力资源高峰会议上提出了

7、“构筑终身教育体系，创建学习型社会”的号召,学习型组织理论于90年代中期前后传入中国，早期传播者活动,学习型组织研修中心等学习型组织研究与推进机构成立 早期一些企业开始创建学习型组织的探索，如江淮汽车、莱钢、兖矿兴隆庄煤矿、鲁南水泥等,学习型组织在中国的发展,2009年9月，中共十七届四中全会明确提出“建设马克思主义学习型政党”,2010年2月，中共中央办公厅印发关于推进学习型党组织建设的意见，要求各地区各部门结合实际认真贯彻执行,学习型组织开始“泛虚”？！,理论、原理、理念,（邱昭良，2003）,学习型组织实践面临“四重挑战”,障碍一,障碍二,障碍三,障碍四,认识不清,开局不当,难以深化,难

8、以持久,如何让学习型组织建设“落地”？,理论、原理、理念,工具、方法,整合应用,正本清源，把握精髓,行动赋能，工具方法,因地制宜，整合应用,现实生活中，人们对学习型组织存在多种误解，认识上的模糊导致行动上的困惑；,每一个组织都是独一无二的，创建学习型组织没有固定的模式，需要精心培育；,学习型组织建设“落地”的行动建议,如何创建学习型组织？,成功案例分析 工具与方法 整合应用,案例联想的“组织学习鱼”模式,组织学习机制,观念,组织学习促进与保障机制,行动,愿景(Vision) 激情(Aspiration) 心智模式(Mental Model) 价值观(Value) 使命(Mission) 战略(

9、Strategy),（邱昭良,1998，2003）,案例联想集团的组织学习机制,从合作中学习； HP、Intel：联想的两位“公司老师”； 众多合作伙伴； 咨询公司：德勤、麦肯锡 向他人学习；向客户学习； 从过去经验中学习（复盘）； 知识总结与沉淀；,捕获学识,知识传播与交流,知识应用与管理,“开会”； 教育与培训体系； 领导班子的议事制度； 委员会与项目小组； 群件、工作流与协同； 在线交流社区；,知识门户； 基于内部网的KM系统 信息发布 协作与交流 知识检索与推送 知识库； 最佳实践 经验与心得 市场与竞争对手动态 eLearning系统,案例联想的组织学习促进与保障机制,组织学习方法树

10、,(邱昭良，2004),深化学习型组织创建的“整合应用”,工具/方法整合,质量管理（6-Sigma）,理论、原理、理念,流程管理（CPI）,理论/机理整合,知识管理（KM）,人力资源管理（HR）,企业文化（CI）,组织发展（OD）,基于e-Learning系统，打造成学习型组织,通过在线学习、问答和协作空间，激发员工的创意，促进分享 通过协作空间，促进团队协同创新 通过在线学习和非正式交流，统一思想，推动组织变革,通过基于岗位胜任力和工作任务、公司业务与战略的学习，提升员工能力，推动人才发展战略落地 通过协作空间，提升团队协同作战能力,通过资料中心，实现知识文档的管理与共享 通过快速课件制作和

11、资料中心，促进工作经验沉淀和最佳实践分享 通过问答、微博、协作等，实现经验的传递和协作,“四只眼”看企业培训工作,培训作为组织学习体系中的重要组成部分，在很多企业中却面临很多挑战，往往陷入“领导不重视，业务部门不支持，员工不满意，培训部门挺委屈”的窘境。老板、业务部门、学员对培训的期望是什么？培训部门如何应对这些挑战、化解窘境？,对于培训，要悉心经营、创造价值！,当面临经济困难时，培训总是会受到不利影响。培训费用最容易被削减。,“,”,HR部门的角色？,人力资源管理的层次,人力资源管理的对象,组织学习与发展,行政事务,政策管控,经营伙伴,物化要素,人与组织,知识,看培训的“四只眼”,战略伙伴

12、变革推动者,业务伙伴 绩效顾问,成长伙伴 学习教练,知识管家 系统设计师,CEO关注的主要业务挑战,Source: John E. Lindholm, 2000,根深才能叶茂人才发展、组织学习是企业持续健康成长的关键因素,学习与发展,内部运作流程,客户与市场,财务指标,收入,利润,成本,客户数量,客户满意度,运作效率,组织能力,人才能力,组织学习与应变力,战略与文化落地,CEO期待的两大学习主题,人才战略 & 人才培养体系,企业培训普遍面临的困境,培训从业者的困惑,如何化解培训的困境？,行动学习法 其他尝试与努力 行动建议,培训的困境与行动学习法,（Revans，1980）,行动学习法,成人8

13、0的学习来自实践，而不是书本与课堂； 人类通过直接的行动、体验，学习效果最好； 只有付诸实践，才能检验知识的真伪和效果；,如果没有行动，学习不可能完成完整的循环； 如果没有学习，行动不可能实现良好的结果。 学习是使工作更有效率的核心； 工作是最大的学习机会与途径。,因此：,行动,行动学习法的定义与特征,行动学习指的是一群具有不同技能和经验的人，被组合成团队，分析解决某一实际工作问题，或执行一项具体行动方案的过程。在这个过程中，该团队成员不断聚会，进行各种试验与创新，并在一名经验丰富的教练指导下，从中学到新知。 简而言之，行动学习法就是在实践或行动中学习。,行动学习 Action Learnin

14、g,团队,反思与探询,行动过程,教练/促动师,实际问题,结构化的知识,行动学习的价值,行动学习被证明是既对公司有效、也对个人发展有效程度最高的一种学习方式，行动学习通过对系统化知识的深入辨析应用，立足于解决企业自身的问题以及发展或重塑管理者两个核心目标,团队成员互助学习,从实际经验中学习,自觉获取相关知识,L=P+Q,创造性地解决问题,行动学习的整体图景,40,专题研讨会： 为参与者提供观点、信息和方法,参与者: 行动学习小组,外来人员,提供促人警醒、发人深思的信息,指导者,帮助参与者理解学习过程中涉及的问题,实践活动： 解决问题和团队合作的学习活动,资料搜集,小组会议,群策群力,专题研讨会,

15、实践活动,专题研讨会,在“临时性系统中”，交替进行专题研讨会和实地活动，将行动与学习完美地交织在一起,行动学习的典型流程,组建团队,项目启动,学习研讨,行动/应用,总结反思,1,2,3,4,5,成果推广,6,企业高管根据企业发展过程面临的问题，确定行动学习方向 相关支持部门和外部专家根据方向确定行动学习主题和初步方案 企业最高领导人以启动大会的形式，为行动学习提供强势支持,高管、支持部门和外部专家根据主题需要，挑选人员组成跨部门的、6-8人的行动学习小组 行动学习小组成立后，制定团队宪章，进行小组团队建设活动和成员分工，完成团队构建,行动学习小组和支持部门、外部专家共同研究行动学习主题，学习相关知识，搜集数据并分析、讨论确定解决问题的方案，并制定行动计划,行动学习小组根据行动计划，实施解决问题的方案，期间交替地进行专题研讨、实地调研、头脑风暴等反思与探询,行动学习小组对实施效果进行反思，形成总结报告，并向最高管理层汇报行动学习的成果，接受质询并与高管层一起回顾与讨论行动学习过程,对于有推广价值的行动学习成果，由高管层推动相关部门进行实施，并向全公司推广 在此基础上，倾听行动学习小组的意见，研讨下一步行动学习的方向,行动学习的应用,解决问题,行动学习项目可以帮助探索解决复杂的组织问题问题越难，行动学习就越适合接受挑战,组织学习,行动学习是组织学习的DNA，