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1、,与其让别人掌握你的命运，不如你自己来主宰。 杰克韦尔奇 （通用电气公司CEO）,第一章 管理与管理学,第一节 管理的概念与特征 第二节 管理的性质与作用 第三节 管理的职能、管理的对象与管理者 第四节 管理学的内容、特征及研究方法 第二章 管理理论的形成和发展 第一节 早期的管理思想 第二节 古典管理理论 第三节 人际关系学说与组织行为学 第四节 现代管理理论 第五节 管理学原理 第六节 管理与社会,趣味阅读,父子打猎 有一位父亲带着三个孩子，到沙漠去猎杀骆驼。他们到了目的地。父亲问老大：“你看到了什么？”老大回答：“我看到了猎枪，还有骆驼，还有一望无际的沙漠。”父亲摇摇头说：“不对。”父亲
2、以同样的问题问老二。老二回答说：“我看见了爸爸、大哥、弟弟、猎枪，还有沙漠。”父亲又摇摇头说：“不对。”父亲又以同样的问题问老三。老三回答：“我只看到了骆驼。”父亲高兴地说：“你答对了。”,管理启示,一个人若想走上成功之路，首先必须要有明确的目标。目标一经确立，就要心无旁骛，集中全部精力，勇往直前。,第一节 计划工作概述,一、 计划与计划工作的含义,计划有名词和动词之分。计划工作有广义和狭义之别。 广义的计划工作是指制定计划、执行计划和检查计划的执行情况三个阶段的工作过程。 狭义的计划工作则是指制定计划。,制定计划：就是根据组织实际情况，通过科学的预测，权衡客观需要和主观可能，提出在未来一定时
3、期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法，目的就是使组织在将来获得最大绩效。,第三章 计划工作,一、 计划与计划工作的含义,计划工作就是预先决定做什么、讨论为什么要做、何人做、确定何时做、何地做以及如何做，即通常所说的5W1H。 What（what to do ）做什么？目标。 Why（why to do ）为什么做？原因。 Who（who to do ）谁去做？人员。 When（when to do）何时做？时间。 Where（where to do）何地做？地点。 How（how to do）怎样做？手段。 一个完整的计划还应该包括控制标准和考核指标的制定。,二、计划工作的作用,指明方向，
4、协调活动 预测变化，减少冲击 减少重复和浪费 有利于有效地进行控制,三、影响计划工作重点的权变因素,组织的层次,战略性、方向性的内容,操作性、具体性的内容,高层 管理者,中层管理者,基层管理者,组织层次与计划工作重点,组织的生命周期,组织绩效,指导性计划,短期、具体计划,时间,长期、具体计划,短期、指导性计划,组织生命周期和计划工作重点,形成期,成长期,成熟期,衰退期,组织文化,组织文化有强弱之分。 强文化即员工强烈拥有并广泛共享组织的基本价值观。 强文化比弱文化对员工的影响更大。 在手段倾向性的组织文化中，组织的计划侧重于具体的操作内容 在结果倾向性的组织文化中，组织的计划倾向于目标性和指导
5、性内容,环境波动的频率越高，计划的重点放在短期计划 环境波动的频率越低，计划的重点放在长远规划 环境变化的幅度大，计划的重点放在指导性内容 环境变化的幅度小，计划的重点放在具体内容,环境的波动性,一、计划工作特征,目的性：制定计划是为了有效地达到某种目标 首位性：计划工作在管理职能中处于首要地位 普遍性：管理者有某些制定计划的权利和责任 效率性：不仅要实现目标，还要合理利用资源和提高效率。 创新性：针对新问题、新变化、新机会做出决定的，因而是一个创新性的管理过程。,第二节 计划工作特征与类型,二、计划类型,1.按照计划的广度 战略计划: 为组织设立总体目标和寻求组织在环境中地位的计划. 作业计
6、划: 规定总体目标如何实现的细节性计划,2.按照计划的期限 短期 中期 长期,4.按照计划的明确程度 具体: 具有明确规定的目标 指导: 只规定一般的方针,3.按照计划的内容 专项 综合,5.按照组织职能 生产计划 、财务计划、营销计划,战略计划与战术(作业)计划的区别,6、按计划的表现形式分类,使命,目标,战 略,政 策,程 序,规 则,方 案,总计划,预 算,综合性计划,数字表示预期结果,选定的服务领域和事业,从事的预期结果,指导行动的明文规定,行动的指南,具体行动的规定,（1）政 策,组织成员做出决策或处理问题所遵循的一般规定 指导决策和行动 有关人员在规定范围内自由的处理问题,（2）程
7、 序,一个具体问题应该按照怎样的时间顺序进行处理 一系列工作步骤 管理的程序化水平 是管理水平高低的 重要标志,（3）规 则,执行程序中每一个步骤工作是所应该遵循的原则和规章 在特定情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定 与政策区别：没有任何灵活处理的空间,第三节 计划的编制过程,确定目标：估量机会，确定目标内容、顺序、时间、指标。 确定计划的前提条件：认清现在，研究过去，确定计划活动所处的未来环境。 确定备选方案：探讨制定可行方案。 评价备选方案：按前提和目标权衡各种因素，评价方案。 选择方案(制定主要计划)：选择执行方案和后备方案 制定派生计划：制定支持总计划的各个部门的派生计划 编制
8、预算：通过数字反映计划。,计 划,知道你的目的地：志向+兴趣 制定计划 有明确的目标 你的终点为你提供方向和重点 有详细的计划：一步一步来 立刻行动 不断修正你的行动 不断地努力直到达成目标 事分轻重缓急；要事为先,志向就像罗盘，兴趣就像风帆，两者相辅相成、缺一不可，它们可以让你驶向理想的港湾。,第四节 计划的方法,一、滚动计划法：是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来。,二、滚动计划的特点,1、计划期分为若干个执行期，近期计划内容制定得详细、具体，是计划的具体实施部分，具有指令性；远期的内容较为粗略笼统，是计划的准备实
9、施部分，具有指导性。 2、计划执行一段时期，就要根据实际情况和客观条件的变化对以后各期的计划内容进行适当的修改、调整，并向前延伸一个新的执行期 。,甘特图-用线条表示的计划图表 网络计划法(事件、活动、关键线路）,盈亏平衡分析-利润目标与销售量的关系 线性规划-每种产品应生产多少能够使利润最大化,排队论-等候时间与等候线数,投入产出法,运筹学方法,计量经济学方法,三、 其它的计划方法,补充: 战略计划,战略计划定义：是指应用于整体组织的，为组织未来设立较长时期总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。 远景和使命的陈述 战略环境分析 战略选择,一、远景和使命陈述,我们想成为什么 ?我们的使命是什
10、么? 核心意识形态（核心价值观和核心目标组成）是组织的精神。 远大的愿景是一种远景展望，由10-30年的宏伟大胆冒险的目标（10-to-30-year big,hairy,audacious goal,简写 BHAG）和 生动描述两部分构成。,二、战略环境分析（SWTO分析）,天：外部一般环境 地：行业环境 彼：竞争对手 己：企业自身 顾客：目标市场 原则：趋利避害、 扬长避短和满足顾客,前提：决策者要想成功的制定出指导生存和发展的战略，必须在组织目标、外部环境和内部条件之间取得动态平衡。 S-Strengths W-Weaknesses T-Threats O-Opportunities,战
11、略环境分析（SWTO分析）,政治环境 社会文化环境 经济环境 技术环境 自然环境,（一）外部一般环境 P106,（二）行业环境,波特模型 行业的竞争性影响企业的获利能力，包括五因素：,新进入者的威胁,供方的讨价还价能力,买方的讨价还价能力,替代品或服务的威胁,潜在进入者,供应商,替代品生产商,顾客,1.行业内现有竞争对手,竞争对手基本情况研究 主要竞争对手研究 竞争对手的发展方向研究,主要竞争对手研究,反映企业竞争实力的指标： 销售增长率（相对与行业平均水平的）当年与上年的比较 市场占有率：横向比较，直接反映竞争实 力状况 产品获利能力：反映企业竞争力能否持续 用利润额和销售利润率表示,竞争对
12、手的发展方向研究,竞争者发展动向：行业的退出壁垒 （1）资产的专用性 （2）退出成本的高低 （3）心理因素 （4） 政府和社会的限制,2.潜在竞争者,是指新的进入者,新厂家进入行业的可能性取决于 现有企业作出的反应 行业特点决定进入的难易程度（进入壁垒） 规模经济； 产品差别化： 转移成本：买方转移供应商的成本 资本需求 在位优势 政府政策,3.替代品生产商,产品的使用价值或功能相同 分析：哪些是替代品？哪些是对本企业形成威胁的替代品？,4.顾 客,1、总需求量决定行业市场的潜力，从而影响行业内企业的发展边界 总需求研究：市场容量 需求结构研究：顾客是团体还是个人？分布在那些地区？ 顾客购买力
13、研究,2、买方的讨价还价能力，取决于以下因素 （1） 顾客购买量大小 （2） 企业产品的性质： （3） 产品在顾客产品形成中的重要性 （4） 顾客后向一体化的可能性 原材料 生产 批发 零售 顾客,两个方面影响：,5.供 应 商,（1）供应商能否根据企业的需要按时、保质、保量地提供生产要素。,（2）供应商提供货物的价格决定着企业的成本，影响着企业的利润水平。,供应商讨价还价能力体现在两个方面影响,战略环境分析（SWTO分析）,天：外部一般环境 地：行业环境 彼：竞争对手 己：企业自身 顾客：目标市场,通过对外部一般环境和行业环境的分析，挖掘潜在的机会(Opportunities), ，认识面临
14、的威胁(Threats) ，做出正确的决策。,（三）竞争对手,识别竞争对手，包括潜在的竞争对手。 竞争对手分析：目的是认识可能成功的战略性质、竞争对手对各种不同战略可能做出的反应以及对环境变化做出的反应。 1.我们与谁竞争，我们应采取何种行动？ 2.竞争对手的战略行动是什么，我们如何应对？ 3.我们应该规避哪些领域？,（四）企业自身,企业自身应与竞争对手相对应地进行研究,认清优势(Strengths) 和劣势(Weaknesses). 根据价值链分析法,每个企业都是进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合. 基本活动：内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销和销售、顾客
15、服务。 辅助活动：企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购。,（五）目标市场,总体市场分析：市场容量和交易便利程度 市场细分：划分为若干个具有不同特点的顾客群 目标市场确定：评价细分市场并选择企业所服务的目标市场。 产品定位：为了满足目标市场，确定产品或服务。 企业能为何种顾客进行服务？,三. 战略选择 1. 公司层战略选择,(1) 成长战略（总体成长战略）,密集型成长 包括市场渗透、市场开发和产品开发战略,(2) 防御战略,收缩: 通过减少成本和资金对企业进行重组, 以加强企业基本的和独特的竞争能力.,剥离: 出售分部或分公司, 以使企业摆脱哪些不盈利, 需要太多资金或与公司其他活动不相适
16、宜的业务.,清算: 企业为实现其有利资产价值将公司资产全部或分块出售,三. 战略选择 1. 公司层战略选择,2. 事业层战略选择,(1) 适应战略: 防御者, 探索者, 分析者和反应者,(2) 基本竞争战略,低成本 (cost-leadership): 以比竞争对手更低的成本生产与竞争者 一样的产品或服务.,差异化 (differentiation): 企业向顾客提供区别于竞争对手的超级 价值, 如: 超常的产品质量, 独特的产品性能或高质量的服务等.,集中化 (focus): 集中在狭窄的细分市场中寻求成本领先或差异化,3. 多国战略: 解决全球-当地两难问题,多地战略: 将当地反应置于首位.,国际战略: 为各国市场提供标准产品.,跨国战略: 寻求区位优势和从世界范围的经营获得经济效益,把几只蜜蜂和苍蝇放进一只平放的玻璃瓶，使瓶底对着光亮处，瓶口对着暗处。结果，有目标地朝着光亮拼命扑腾的蜜蜂最终衰竭而死，而无目
