管理心理学格课件

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1、组织政治认知及其对 人力资源管理影响的研究,管理心理学,国家级精品课程,主讲教师：赵国祥 李永鑫 丁桂凤 王明辉,内容回顾,领导是一种“影响过程”，“影响”是理解领导涵义的基础。 领导者权力的来源：法定权力、强制权力、奖赏权力、专家权力和参照权力。,内容纲要,领导有效性理论 特质理论； 行为理论； 权变理论； 领导理论新进展,领导有效性理论,特质理论（Trait Theory）,关注焦点是研究领导者的个性，以期预测什么样的人当领导最合适，即有效领导者应具有何种素质。 根据对领导特质来源的不同解释，这种理论分为传统特质理论和现代特质理论。,传统特质理论,领导者的特性是与生俱来的，生而不具备领导特

2、性的人不能当领导。 亚里士多德：“凡人从出生之日早就已经注定属于治人或治于人的命运。” 时事造英雄,传统特质理论,早期研究代表人物吉赛利（Ghiselli,1963）提出有效领导者应具有8种个性品质：语言才能、首创精神、督导能力、较高的自我评价、与员工关系密切、决断能力、兼备男性或女性优势、高度成熟。 斯托格迪尔（Stogdill,1974）认为领导者应具有16种特质：有良心、可靠、责任感强、有胆略、对目标热情且持之以恒、勇于冒险并有创新精神、勇于实践、自信、直率、有理想、善于处理人际关系并忍受挫折、风度优雅、身体强壮、智力过人、有组织能力、有判断力等。,案例：最著名的失败者史玉柱 1989年

3、研究生毕业，借款4000元，自行研发M-6401桌面排版软件，创办巨人集团； 1995年，“福布斯”中国大陆富豪榜第8位；1997年，巨人集团陷入破产困境； 1999年，注册上海“健特生物”，从事“脑白金”的研发和销售； 2001年，基本还清原巨人集团债务，成立“巨人投资”，任董事长； 2004年，1元年薪任四通控股CEO。 2005年底，斥资2亿美元进军网络游戏产业。网易和盛大是其新征途上主要敌人。 2008年，四川地震捐款1000万。 2009年底，经营 黄金酒。,传统特质理论,对传统特质研究的置疑： 各国心理学家所提出天才领导者的个人特质范围广泛，有几十种，甚至上百种。这些特质间不但相关

4、不大，而且常常互相矛盾。 在研究领导者和被领导者、成功领导者和非成功领导者的差别时发现，他们特质间只存在量的差别，而没有质的差别。 在社会中，许多具有天才领导特质的人实际上并没有当领导者。,现代特质理论,领导是一个动态的过程，领导的特质并非先天就有的，而是在实践中通过训练和培养予以造就的。,现代特质理论,日本企业界要求领导者具有10项品德10项能力。10项品德：使命感、责任感、信赖感、积极性、忠诚老实、进取心、忍耐性、公平、热情、勇气。10项能力：思维决策能力、规划能力、判断能力、创造能力、劝说能力、对人理解能力、解决问题能力、培养下级能力、调动积极性能力。 美国企业界提出企业家具有10大条件

5、：合作精神、决策才能、组织能力、善于授权、善于应变、善于负责、敢于求新、敢担风险、尊重他人、品德超人。,特质理论,对特质理论的评价 特质理论之所以在解释领导行为方面不成功，至少有四个原因： （1）忽视了下属的需要； （2）没有指明各种特质间的相对重要性； （3）没有对因果进行分析； （4）忽视了情境因素。,【思考】 为何不能从人格特质预测领导者？,行为理论（behavioral theory）,不强调领导者的天赋与素质，而注重领导者本身的行为与作风。 认为领导者对被领导者所采取的控制方式不同，将会影响组织气氛从而影响其成员行为和工作效率。 可分为领导作风和领导行为两个方面。,【案例】让督抚见机

6、行事 康熙年间，乘吴三桂等起兵反清之际，占据台湾的郑成功之 子郑经度过海峡，占领泉州、漳州和温州等地。消息传到北 京那天，康熙正和诸皇子们射箭，只说了句：“知道了”。 不一会，战报又来，说郑经的军队正在攻打台州。康熙仍然 没有停下来，轻描淡写地说：“我知道了”。 又过一会，战报报告更坏的消息：台州失陷。康熙仍不慌不 忙指挥皇子们射箭。诸皇子都沉不住气了，放下弓箭请求 皇降旨，指挥退敌。康熙仍镇静自若，要他们继续射箭。 回宫后，康熙召集太子说：“福建离京千里之外，消息传递 需要时间不说，盲目指挥前方将领，那圣旨怎么能完全符合 当地情形？前方督抚如不遵旨就是违抗圣旨；遵旨而行吧， 难免误事。平时派

7、督抚镇守地方，就是为有事让他们及时采 取相应对策。今天不降旨，正是为了让督抚方便行事啊。” 诸皇子恍然大悟。不久，台州收复，郑氏军队撤回台湾。,领导作风研究,民主 （权力定位于群众）,专制 （权力定位于领导者）,放任 （权力定位于个人）,家长式作风,没有领导式的讨论,领导行为研究,领导者行为描述问卷（LBDQ）,领导者行为描述,低 关怀 高,高 结构 低,高结构 低关怀,高结构 高关怀,低结构 低关怀,低结构 高关怀,领导行为研究,密执安大学和俄亥俄州学派异同: 相同点：二者从不同角度得出了两个类似的领导行为侧面，员工导向类似于关心人，生产导向类似抓工作。 差异：（1）以李克特为代表的密执安学

8、派认为，员工导向领导行为和生产导向领导行为是互相排斥的。但俄亥俄州学派认为，这两个领导行为虽然是互相独立，但并不相互排斥。 （2）从方法上看，密执安学派采用现场调查，对调查资料进行归纳比较而得出结论。而俄亥俄州是采用比较严密的量表法，使用因素分析法抽出领导行为的两个基本维度。 （3）得出结论不同。俄亥俄州学派认为最佳领导方式是既抓工作又关心人的领导行为，而密执安学派则认为，以员工为中心的领导行为是最佳的领导方式。,关心工作,9 8 7 6 5 4 3 2 1,1 2 3 4,5 6 7 8 9,关心人,(1,9),(1,1),(5,5),(9,9),(9,1),团队管理,乡村俱乐部 管理,乏味

9、管理,任务管理,中等程度管理,管理方格图,PM领导行为理论,中国的领导行为理论,凌文辁等（1984）：中国的领导行为评价量表很可能是由三个因素构成的，即除了三隅提出的P和M因素外，还应该有一个C因素（个人品德）（Character and morals）。P和M因素反映着管理中的共性，而C因素也许就反映着管理中的个性，即文化特异。,The Chinese CPM Leadership Model,1985, The Chinese CPM Leadership Model was constructed by Ling and his colleagues: C Moral Character

10、 P Performance M Maintenance,CPM模式的文化差异根源,我国的干部政策的要求。 与中国传统文化和道德伦理观念有关。 与中国法制不健全有关。 与中国集权体制和中国人的心态有关。,行为理论,共同点： 均试图找出领导行为的基本要素。 领导行为的共通因素是多元的，领导行为是这些相互独立因素的组合。 领导行为因素是可评价和测量的，主要是问卷法，突破了定性的方法。 行为理论的目的在于试图找出领导行为因素及不同的组合与生产效率和员工满意度的关系，以找到一个最佳的领导行为方式。 行为理论正成为领导培训的一种方法。,行为理论,对领导行为理论评价 该理论介绍了从行为角度揭示领导的最重要

11、和最常见的尝试。遗憾的是研究者在确定领导行为类型与群体工作绩效之间一致性关系上，仅获得了有限成功。 之所以不能做出具有普遍意义的结论，是因为不同情境下研究结果大相径庭。因而，行为理论未能说明情境因素的影响。,领导权变理论,有效的领导不仅仅取决于领导者本身，而且与被领导者、情景有密切的联系： Ef（LFS） E：领导的有效性；L：领导者； F：被领导者；S：情景。 主要有菲德勒模型、情境理论、路径-目标理论。,领导权变理论,第一个综合领导模型由菲德勒（F Fiedler）1964年提出的，他是第一个把个性测量和情境分类联系起来研究领导效率的心理学家。 通过15年调查后提出，有效领导行为依赖于领导

12、者和被领导者相互影响的方式及情境给予领导者的控制和影响程度的一致性。 菲德勒权变模型认为，有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配：与下属相互作用的领导风格，情境对领导者的控制和影响程度,领导权变理论,最不受人欢迎同事（LPC）测量理论 测量LPC分数 三个主要情境变量 领导者成员间变量 任务结构变量 职位权力变量,领导权变理论,LPC测量问卷 指导语：请您想出一位您认为最不受人欢迎的同事。这个人可能现在正与您一起工作，也可能过去曾与您一起工作过。他不一定是您最不喜欢的人，而是您最难与其同事的人。请您根据下列表格圈出您对他的印象来。越靠近某一端，则表示那个人具有您所描述的那项品质越强。,领导

13、权变理论,LPC分数的解释 LPC高分领导者是“关系激励”导向者。事实上他们可能与某个人不能很好共事，但有可能与其是很好的朋友。他们更注重与人的关系。 LPC低分领导者是“任务激励”导向者，他们认为工作任务第一，只有在完成工作任务的前提下，良好的人际关系才是有意义的。,领导权变理论,菲德勒权变理论对管理的启示： 将菲德勒的观点应用于实践中可以寻求领导者与情境之间的匹配。 按照菲德勒观点，个体领导风格是稳定不变的，因此提高领导者有效性只有两条途径： （1）替换领导者以适应情境； （2）改变情境以适应领导者。,领导权变理论,菲德勒理论的简评： 从某种意义上说，该模型属于过时的特质理论。但它走得比忽

14、视情境的特质论和行为论远得多，将个性评估与情境分类联系在一起，并将领导效果作为两者的函数进行预测。 该模型存在着一些缺陷，需要增加一些变量进行改进和弥补；在LPC问卷以及该模型的实际应用方面也存在一些问题，如LPC分数并不稳定；三项权变变量对于实践者进行评估也过于复杂，在实践中很难确定领导者-成员关系有多好，任务结构化有多高，领导者拥有的职权有多大。,路径目标理论,加拿大多伦多大学Evans提出，后由House开发确立。该模型吸收了俄亥俄州立大学的领导研究成果（抓组织和关心人）和期望理论（努力绩效目标）。 该理论核心：领导者工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保他们个人目

15、标与群体或组织的总体目标一致。 所谓“路径目标”，意味着为下属清理实现目标路程中的各种路障和危险，使下属的“旅途”更为顺利。,路径目标理论,路径目标理论,路径目标理论的影响过程,领导生命周期理论,由美国俄亥俄州立大学Korman在1966年首先提出，Heresy和Blanchard加以发展的。 该理论是一个重视下属的权变理论。选择正确的领导风格可以获得领导的成功，在这方面，他们认为下属的成熟度水平是一个权变变量。 该理论认为，领导有效性应把领导风格（工作行为、关系行为）和被领导者成熟程度结合起来。根据下级不同年龄、不同成就感、不同能力等条件来采取不同的领导行为。,领导生命周期理论,领导风格 该

16、领导模式使用两个领导维度和菲德勒划分相同：任务行为和关系行为。但他们认为每个维度有高和低之分，从而组合成四种具体的领导风格：命令、说服、参与和授权。 命令（高任务低关系）：领导者定义角色，告诉下属干什么、怎么干以及何时去干，强调指导性行为。 说服（高任务高关系）：领导者同时提供指导性行为和支持性行为。 参与（低任务高关系）：领导者和下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利的条件和沟通。 授权（低任务低关系）：领导者提供极少指导和支持。,领导生命周期理论,下属的成熟度 赫塞布兰德理论将下属成熟度分为四个阶段： M1：这些人对于执行某任务既无能力也不情愿，他们既不能胜任又不能被信任； M2：这些人缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务。他们有积极性，但是目前尚缺足够的技能； M3：这些人有能力却不愿干领导希望他做的工作； M4：这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。,领导生命周期理论,领导生命周期理论,评价： 相较于特质理论与行为理论，该理论也将环境因素纳入考虑，不