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1、教练型上司,课程大纲,什么是教练型上司 教练型上司扮演的3种角色 教练型上司的4种能力 教练型上司的工作步骤,老和尚和小和尚的故事,扫地扫地扫心地， 不扫心地空扫地。,做完做对、做好,一、什么是教练型上司,1、什么是教练型上司,教练型上司是指有效运用教练技术于工作生活中，旨在提升企业绩效改善员工表现、引发团队智慧以便多、快、好、省地实现卓越成果的企业管理者。,教练(Coaching),Coaching：1、指管理者利用工作作为学 习的机会； 2、透过直接的讨论与引导； 3、以计划的方式培养下属管 理能力的过程。,不会直接给出意见和现成的答案， 最终的解决之道取决于员工自己。,8,对自身的作用,
2、对员工的作用,对企业的作用,2、教练型上司的3大转变,从关注事到关注人,管理是管事，教练是管人,知识、技能、态度,用问题解决问题,解决,呈现,从关注过去到关注未来,了解员工个人自我发展规划,评估、评价,帮助、提高,保障工作机会和发展阶梯,四、教练型上司扮演的3种角色,1、镜子反应下属的心态、行为,你不能教会一个人做好每一件事，你只能帮助他自己去发现自我。 伽利略,2、催化剂加速团队成长,催化剂的作用,1、启发员工的思考能力,2、提高员工解决问题的能力,3、教给员工自我控制情绪的能力,4、提升员工的分析能力,5、启动员工的自我规划能力,催化剂,1、善于借助团队力量而不是简单的施压。,2、善用“我
3、们”少说“你们”,3、教练学会造势,3. 钥匙打开下属内心改变之门,1、管理者70%的精力用于沟通,2、70%的团队矛盾都与沟通不畅有关,3、70%成功有效的管理者都有很高效的沟通,白科长的烦恼,白科长是某电子有限公司的销售部门经理，他在公司从事销售工作十几年。白是一个负责任，并有进取心的人，风风火火，敢说敢做，做事风格犀利泼辣，效率很高。虽然不是营销科班出身，但凭着他对行业的执着追求，努力拼搏十几年后的今天，他管理着一个几十个人的团队，这些人在性格上和白一样，犀利泼辣，效率高，性格外向，想到就做。今年年初，白的上司想更多地发挥他的特长，扩大他的团队，并从竞争对手挖了几个业务高手放在白的团队。
4、其中有一个新员工李白，白对他抱以很大的期望，并让李白做了一个组的组长，希望该组要李白的带领下忙做出业绩。,但过了一段时间后，白对李白仿佛失去信心，理由如下；1、李白做事有点慢，这与白的做事风格不合，2、李白对自己的要求不够严格，作为一位团队的leader,李白上班时间经常迟到，3、李白在3个月试用期内，业绩没有明显提升的迹象。为此白向上司的抱怨。上司说，你总不能要求我招回来的人全部是与你相同性格的人吧。,零成本或低成本激励下属的菜单,1、真诚地说一声“您辛苦了” 2、真诚地说一声“谢谢您” 3、真诚地说一声“你真棒” 4、由衷地说这一声“这个主意太好了” 5、友好地拍一拍下属的肩膀（异性注意）
5、 6、一个认可与信任的眼神 7、一次祝贺时忘情的拥抱 8、一阵为分享下属成功的开怀大笑,零成本或低成本激励下属的菜单,9、写一张鼓励下属的便条或感谢信 10、及时回复一封下属的邮件 11、下属纪念日的一个电话、一件小小的礼物 12、一条短信的祝福和问候 13、一次无拘无束的交流或团队聚会 14、一声别开生面的主题竞赛 15、一个证书、一枚奖章、一朵鲜花、一颗真诚的心,赞美游戏,某某某，我发现你： 1、。 2、。 3、。 如果说你，我会更加欣赏你。,三、教练型上司的4种能力,工欲善其事，必先利其器,1、聆听能力,不善于聆听就听不到真实的声音,认真倾听每个人意见，不需要迎合所有的人。,倾听,24,
6、2、发问能力,问问题可以掌控对话过程,发问：,只问问题，不轻易“给”答案,发问：,1、你的意见（想法）是什么 2、先谈谈你的思路准备怎么做 3、你希望我怎么配合（支持）你 4、别人如何得知你什么时候达成了目标 5、你想的事情会为你带来什么（好处）,3、区分能力,协助下属区分什么才是真正的事实。 协助下属区分“人”的能力及意愿。 协助下属区分问题的根源，找出症结。 协助下属区分达成目标的关键加值连。,靶心推演,目标,思路,行动力（可执行的语言）,案例: 任务：3天11人去青岛 小李：火车站排队3小时，未买到票 小赵：用3小时做了一个计划： 1）去济南：转车、大巴、包车 2）大巴累 3）包车贵 4
7、）飞机贵 5）组合,错误？,、态度错误惩罚教育 、能力错误责任训练 、创新错误鼓励控制,31,反馈的目的,令下属看到自身盲点,反映现状，令下属清晰目前的位置,令员工认识需要学习及改进的地方,反馈区分的一种形式,4、反馈能力,四、教练型上司的工作步骤,管理者就是培训者 现在的竞争不是一个人与另一个的竞争， 而是一个团队与另一个团队的竞争,绩 效 管 理 系 统,确立目标 在职辅导 年终评估 发展计划,教练部属的三个基本点,部属绩效 态 度 知 识 技 能,当前在职辅导面临的问题是:,1、不知要履行辅导职能 2、直接取代部属，帮助解决问题 3、缺乏辅导技能,教 练 策 略,（1）建立伙伴关系：培养
8、信任和理解 （2）激发承诺：建立意识和联盟 （3）提供技能：强化学习 （4）发扬坚持不懈：把握机会 （5）塑造环境：建立一个提倡辅导的文化,教练部属的步骤一,一 、确认部属学习需求 1、职务说明书 2、年终评估结果及日常工作表现 3、部属担任新职务或新任务的需要,二、制定辅导计划 1、确立辅导目标和衡量标准 2、明确用何种方式展开辅导 3、确定辅导日期 4、明确所需的资源 5、检查的日期和责任人 6、书写成正式的辅导计划,教练部属的步骤二,主管离场评价原则,条件： 你不在职场时，你的下属跟你在职场时做的一样好。,三、执行辅导计划 1、正式工作辅导 5、总结过去经验 2、参加学习课程 6、计划下
9、的实践 3、自学、阅读 7、督导下的联系与反馈 4、由他人学习取经 8、自我评价,教练部属的步骤三,营造团队学习进取的氛围,不是想不想学的问题，而是大家都在学我该怎么办。,注重训练，时刻学习,以训代会， 以会代训,每学必考，时时比武,考试,技能大比武,教练歌谣,说给他听，做给他看； 让他做做看； 做得好，夸奖他； 做不好，再改善； 反复做，成习惯。,常用的辅导技巧 制定辅导计划的技巧 正面指导的技巧 反馈的技巧 发问、倾听技巧 负面行为技巧 提高部属责任心技巧 授权的技巧,教练部属的步骤三,常用的辅导技巧 正面指导技巧,教练部属的步骤三,常用的辅导技巧 负面行为指导技巧 提高部属责任心技巧,教
10、练部属的步骤三,平衡,当无法选择工作时，至少可以选择面对工作的心情。,我要是你会（将）,郁闷、失落、痛苦,快乐、收获、成长,常用的辅导技巧 授权的技巧,教练部属的步骤三,授 权 的 意 义,提高部属的主观能动性 本人生产力可得到延伸 部属可得到发展机会 对部属的激励和信任 可提高部属的责任心 可达到优势互补 可使气氛和谐,授权的好处与问题,三大好处 产生好的想法 团队协作 主人翁精神 三个问题 授权是否导致失控？ 被授权人不接受将如何？ 领导在授权后的作用如何？,授权原则,只能授出任务， 无法授出责任 2 做对，功劳是下属的 做错，责任由授权者承担,授权误区,将不好做的工作授权给下级 不要授权给听不得意见的人 除非绝对需要请不要干预，即使介入也应尽早退出 授权控制不当 授权速度太快 喜欢用自己的观点去引导员工，或暗示对其能力的怀疑 自己重新做一遍 当着下级手下的面进行批评 下级得不到赞赏,授权的程度,你告诉我情况，我来决策 你告诉我几个建议，我来选择 你告诉我你希望如何做，我同意后你再做 你告诉我如何去做，在我反对前，你可以继续下去 你可以去做，但事后让我知道你是如何去做的 你可以去做，不需要与我联系,谢谢参与,
