培训与开发(王红梅)

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1、人力资源管理师职业资格认证第三章 培训与开发,鉴定比重：理论 15分 实操 15分,鉴定形式,理论 实操,单项选择（5664；共9题）,多项选择（106111；共6题）,简答题,计算题,案例分析题（07年5月、08年11月）,方案设计题（07年11月、08年6月）,培训与开发设计基本环节,培训理念的变化,培训从广义上来看应该是创造智力资本的途径。 许多公司目前已接受了广义上的培训，即高层次培训（high-leverage training）与经营战略目标有关，运用指导性设计过程确保培训的有效性。 高层次培训实践是学习型组织（learning organization）的一个特点，有助于营造一个

2、鼓励持续学习的工作环境。,培训角色的演变,注重教授知识与技能,连接培训与业务需要,利用培训实现 知识创造与共享,注重教授技能与知识。培训的这种角色将会一直持续下去。关于培训的这种观点隐含着经营环境是确定的这样一个条件，它可为公司所驾驭，而且公司能控制并预测未来需要的知识和技能。 连接培训与业务需要。在大多数情况下，公司的外部环境中是不确定的。这意味着由于不能事前预见到可能存在的问题，培训要建立在虚拟的基础上以帮助员工应付实际将出现的特定的经营难题。培训实践的开发是建立在经营需要的基础上的，并与之直接相关。 利用培训实现知识创造与共享。赢得竞争优势的关键在于开发智力资本。培训的价值在于使员工了解

3、整个生产或服务过程及各部门之间的关系（系统理解力），同时激励他们进行革新并输送高质量产品和服务（关心为什么是）。,鉴定内容,培训管理 需求分析 培训方法的选择 培训制度的建立与推行,规划的确定,组织与实施,效果的评估,培训需求分析,第一单元 培训需求分析,含义：需求分析是整个培训开发工作流程的出发点，对企业的培训工作至关重要，它是使培训工作实现准确及时和效的重要保证，对于培训工作具有很强的指导性，是现代企业进行培训活动的首要环节。 实质：是判断企业是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。 主要解决5个WH和1个H的问题： 为什么培训 Why ； 培训什么 What ； 培训谁whom; 培训的

4、时间When 培训的地点Where 如何培训How,二、培训需求分析的作用,1、确认差距培训需求分析的基本目标： 差距确认有三个环节： 一理想标准或模型是什么； 二是现实分析； 三理想与现实之间的差距分析。 2、前瞻性分析 3、保证人力资源开发系统的有效性 4、选择培训方法/策略 5、分析培训的价值及成本 6、获取多方支持,培训需求分析的内容,层次分析,对象分析,阶段分析,战略层次,组织层次分析,员工个人层次分析,新员工培训需求分析,在职员工培训需求分析,目前培训需求分析,未来培训需求分析,资源、目标、任务、效率、文化,外部环境 组织条件 人员变动,态度、素质、技能、绩效,任务分析法,绩效分析

5、法,组织 分析,任务 分析,人员 分析,培训需求原因或压力点 法规、制度 基本技能欠缺 工作业绩差 新技术的应用 客户要求 新产品 高绩效标准 新的工作,需求评估结果 受训者要学什么？ 谁接受培训 培训类型 培训次数 购买或自行开发培训 的决策 借助培训还是选择其他 人力资源管理方式，如 招聘或工作再设计,评估内容,不同战略的培训需求,不同的战略应该有不同的培训需要。 集中战略 侧重于提高市场份额，降低成本或者使产品和服务保持鲜明的市场定位。 内部成长战略 侧重于新的市场和产品开发、革新与联合。 外部成长战略 强调的是通过发展更多的经销商和供应商或通过收购以使公司进入新的市场领域。 紧缩投资战

6、略 强调经营的财务清算和业务剥离。,培训需求分析的实施程序,前期准备工作,制定培训需求调查计划,实施培训需求调查工作,分析与输出培训需求结果,如，建立员工背景档案，原始培训需求回顾,分析培训需求信息，撰写培训需求分析报告,(1)提出培训需求动议；(2)调查、申报、汇总动意；(3)分析培训需求； (4)汇总需求意见，确认培训需求,（1）制定调查行动计划；（2）确定培训需求调查工作的目标；（3）选择调查方法； （4）确定培训需求调查的内容。,培训需求信息的收集方法,含义 特点 适用范围,培训需求分析模型,1、循环评估模型 2、全面性任务分析模型 3、绩效差距分析模型 4、前蟾性培训需求分析模型,含

7、义、特点、内涵,培训规划的制定,制定培训规划、计划和经费预算,一、制定培训规划的原则和主要内容 1、原则：政策保证、系统完善、广泛适应、务求实效 2、内容： （1）培训项目的确定 （2）培训内容的开发 （3）实施过程的设计 （4）评估手段的选择 （5）培训资源的筹备 （6）培训成本的预算,二、制定培训规划的步骤和方法,1、培训需求分析：决定员工现有绩效是否需要提高的机制。 2、工作说明：用来判断某一培训规划应包括什么、不包括什么的机制。 3、工作任务：用来分析培训的特殊要求的机制。 4、排序：排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析 5、陈述目标 6、设计测验 7、制定培训策略 8、设计培训内容

8、 9、实验,三、制定年度培训计划的步骤：,1、根据培训需求分析，汇总培训意见，制定初步计划,2、管理者审批（需 求分析、培训方式、预算）,3、培训部门组织安排培训过程，确定教师和教材，和联系外派培训工作,4、后后勤部门 落实培训场地、设备、工具、食宿、交通等,5、培训部门告知相关部门和单位,年度培训计划的内容,总则（3）：宏观目的 ；原则；培训需求 主体（9）：培训的目标、对象、内容、时间 、地点、形式和方式、教师、组织人、考评方式 附录（3）：计划变更或调整方式、经费预算、 签发人,年度培训计划的经费预算,确定培训经费来源 确定培训经费的分配与使用 进行培训成本收益计算 制定培训预算计划 培

9、训费用的控制及成本降低,培训组织与实施,对培训师的要求（内容） 培训师的培训与开发（内容） 培训课程的实施与管理（程序及内容） 企业外部培训的实施（程序） 培训计划实施的控制（程序）,培训管理注意与教材的区别,选择培训机构 设置培训课程 开发培训教材 选配培训教师,选择培训机构,培训机构的选择：,培训供应商包括 咨询人员、咨询公司 或研究所。企业通过 征询建议书来选拔 能够提供培训服务 的咨询机构和 供应商，它提供 评价咨询的一整套 规范标准,企业为节约 成本可以通过 测试和抽样 的方法来考核 哪些人属于 培训的目 标人选,选择培训机构，受 设计者对资源依据的 选择或对重点选择的 影响。有三种

10、资源 依据：培训内容； 接受培训的学员； 企业本身的特点。,遴选培训供应商应考虑的主要问题包括：,培训经验； 员工的任职资格； 开发过的培训项目或拥有的客户； 为其提供服务的客户提供的参考资料； 可说明所提供的培训项目是卓有成效的证据； 对企业的了解程度； 咨询合同中提出的服务、材料和收费事宜 培训项目的开发时间； 客户的评价。,培训课程的设置,1、设置培训课程的基本环节,确定目标：明确课程的目标领域和目标层次,注重策略：教者的培训观念与学者的学习风格,选择模式：优化教学内容，调动教学资源， 遴选教学方法,进行评价：是否达到检验目标,课程定位：确定课程的基本性质和基本类别,2、 培训课程的设置

11、的原则,课程设置的基本原则,符合企业和学习者的需求：,符合成人学习者的认知规律,体现企业培训功能的基本目标,主要原则,基本依据,3、培训课程设计的流程,前期的准备工作,设定课程目标,收集信息和资料,课程模块设计,课程预演,信息反馈与课程修订,培训教材的开发,一、设计合适的培训手段： 内容与方法统一； 培训对象的差异性； 兴趣与动力； 便于评估。 二、印刷材料： 其是最常用、最可靠、最易携带、最便宜的教学材料,教师的选配,一、教师的素质要求： 良好的专业基础 良好的交流和沟通能力 善于培训中的发现问题并解决问题 拥有培训热情和愿望 能自如的驾御课程，达到培训目的 个人修养 二、教师的来源：外部聘

12、请与内部开发（各有优劣）,培训效果的评估,一、含义 1、培训评估：是指收集培训成果以衡量培训是否有效的过程。 培训效果：是指企业和受训者从培训当中获得的收益 2、培训评估技术通过培训效果评估指标及评估体系，对培训是否达到预期目标、培训是否具有成效进行检查与评价。 3、培训评估使用的成果或标准：培训的成果是培训者和企业用来评价培训项目的尺度，分为认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果及投资回报率,二、培训评估流程,进行需求分析, 设立暂定目标,建立基本的数据库 数据类型 数据来源,确定评估层次 反应层：问卷调查 学习层：测试 行为层：绩效考核 结果层：投资回报率,调整培训项目,对培训项目的结果进

13、行沟通,培训评估层次与方法,培训效果评估的指标,认知成果（cognitive outcomes） 可用来衡量受训者对培训项目中强调的原理、事实、技术、程序或过程的熟悉程度。 一般用笔试来评价。 技能成果（skill-based outcomes） 用来评价技术或运动技能以及行为方式的水平 ，它包括技能的获得与学习（技能学习）及技能在工作中的应用（技能转换）两个方面。 可通过观察员工在工作抽样中的绩效来评估受训者掌握技能的水平和技能转换程度的。,情感成果（affective outcomes） 包括态度和动机在内的成果。情感成果的一种类型是反应成果（reaction outcomes）指受训者对

14、培训项目的感性认识，包括对设施、培训教师和培训内容的感觉。 一般是用让受训者完成调查问卷的方法评价 绩效成果 包括由于员工流动率或事故发生率的下降导致的成本降低、产量的提高及产品质量或顾客服务水平的改善。,投资回报率（ROI） 培训的货币收益和培训成本的比较。 培训成本包括直接成本和间接成本。 直接成本：参与培训的所有员工包括受训者、培训教师、咨询人员和项目设计人员的工资和福利；培训使用的材料和设施费用；设备或教室的租金或购买费用；交通费用。 间接成本主要包括一般的办公用品、设施、设备及相关费用；与培训没有直接关系的交通费用和各种支出；与培训没有直接关系的培训部管理人员和一般员工的工资及行政人

15、员工资。 收益（benefits）指公司从培训计划中获得的价值。,第二节 培训方法的选择,一、培训方法： 直接传授法（3） 实践法（4） 参与法（6） 态度型培训法（3） 科技时代培训法 （2）,分类、特点 适用范围,1、直接传授法,适用性：适宜知识类的培训 特 点：信息交流的单向性和培训对象的被动性。 具体形式 ： （1）讲授法，又称课堂演讲法，是最基本的培训方法：灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授。 （2）专题讲座法：内容可能不具备较好的系统性。 （3）研讨法：围绕一个或几个专题进行交流，相互启发。有集体讨论、分组讨论、对立式讨论三种形式。,2、实践法,适宜性：技能性的培训，以掌握工作

16、中所需要的知识、技能为目的。 特点：将培训内容与实际工作直接相结合，具有实用、经济、有效的优点。 具体方式： （1）工作指导法，又称教练法、实习法。 （2）工作轮换 （3）特别任务法，此法常用于管理培训。 （4）个别指导法,3、参与法：,适宜性：综合性能力的提高与开发。 特点：强调互动性；调动对象积极性与参与性 六种方式：自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练法。 （1）自学：指定学习材料让员工学习、网上学习、电视教育 （2）案例研究法：是一种信息双向性交流的培训方式，将知识传授与能力提高融合到一起，分为案例分析法和事件处理法两种。案例培训法中的案例用于教学时必须具备三个特点：内容真实，案例中应包含一定的管理问题，案例必须有明确的目的。,A：案例分析法，又称个案分析法，有描述评价型和分析决策型两种。 B：事件处理法，自编案例。 自编案例的内容应包括：案例的内容简介案例发生的背景（5W2H的原