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1、助理人力资源管理师 人力资源规划,课程目录,第一节：工作岗位分析与设计 第二节：企业劳动定员管理 第三节：人力资源制度规划 第四节：人力资源费用预算的审核与支出控制,本章学习重点,掌握岗位分析的基本原理及分析步骤 掌握工作说明书的内容 掌握人力资源规划的概念、内涵及内容 重点掌握人力资源制度规划 分析企业内外部环境、编写人力资源规划书 掌握人力资源费用的预算及控制,第一节：工作岗位分析与设计,第一单元：工作岗位分析： 一、人力资源规划的概念 （一）、人力资源规划的内涵 （二）、人力资源规划的内容 （三）、人力资源规划与企业其他规划的关系 （四）、人力资源规划与企业管理活动系统的关系,【知识要求
2、】,人力资源规划的内涵,狭义：即指进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程，其实质是企业各类人员需求的补充规划。也特指企业人员规划。 广义：是企业所有各类各种人力资源计划的总称，包括战略发展规划（核心）、组织人事规划（由组织结构调整变革计划、劳动组织调整发展计划和劳动定员定额计划三部分构成）、制度建设规划（保证人力资源管理吸引、录用、维持、评价、调整、发展六大职能的充分发挥）、员工开发计划（重点）。,人力资源规划的内容,战略规划（战略层） 5年或5年以上的长期规划，根据企业的战略目标预测未来企业对人力资源的需求，估计远期企业内部人力资源状况，协调需求与供给。是各种人力资源计划的核心。 组织规划（
3、战术层） 25年属中期规划，包括企业现有员工的数量、素质情况、需求数量预测，内外部供给情况确定净需求量。 制度规划（作业层） 对一系列操作实务的规划，是短期的规划，包括人员审核、招聘、提升与调动、组织变革、培训与发展、工资与福利、劳动关系等操作的具体行动方案，对细节要求高。 人员规划 各类人员规划，人员增减计划、人员配备计划、人员晋升计划等 费用规划 人工成本，人力资源管理费用，包括预算、核算、审核、结算、控制。,人力资源规划与企业规划,二、工作岗位分析的概述,（一）、工作岗位分析的概念 （二）、工作岗位分析的内容,（三）岗位分析的作用,在人力资源管理系统中，岗位分析是最基础的工作，提供了建立
4、其他各人力资源子系统的平台。只有把这项工作做扎实，其他各项工作才有依据。,人力资源战略,三、岗位分析信息的主要来源,书面资料各类岗位现职人员的资料记录以及岗位责任的说明； 任职者的报告通过访谈、工作日志等方法得到任职者的报告； 同事的报告从同事处获得资料以弥补其他报告的不足； 直接观察到任职者的工作现场进行直接观察，获取有关工作信息,（一）岗位规范,1、概念：对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定,四、岗位规范和工作说明书,2、岗位规范的主要内容,岗位劳动规则 定员定额标准 岗位培训规范 岗位员工规范,时间规则 组织规则 岗位规则 协作规则 行为规则,编制定
5、员标准 岗位人员标准 时间定额标准 产量定额标准,任职资格 知识水平 工作经验 文化程度 专业技能 心理品质 胜任能力,3、岗位规范的结构模式,管理岗位知识能力规范 管理岗位能力规范 生产岗位技术业务能力规范 生产岗位操作规范,（二）工作说明书概念,1、工作说明书的概念：组织对各类岗位的性质和特征、任务、权限、关系、劳动条件、环境、任职资格等事项所作的统一规定。 2、工作说明书的分类： 岗位工作说明书 部门工作说明书 公司工作说明书,3、工作说明书的内容,基本资料 岗位的职责 岗位关系 工作内容与要求 工作权限 劳动条件和环境,工作时间 资历 身体条件 心理品质要求 专业知识和技能要求 绩效考
6、评,如何考核,该岗位应该做的工作,该岗位需要的能力,工作说明书定义哪些内容？,（三）岗位规范与工作说明书的区别,岗位分析的流程,一、岗位分析的程序,1,2,3,【能力要求】,岗位分析的程序,初步了解 设计调查方案 获得员工支持 分解完成 组织学习,调查阶段,问卷调查 访谈法 直接观察法 小组集体讨论,总结分析,分析归纳 形成文字图表 岗位说明书 岗位规范,主要程序,分析产出结果,充分准备,实施调查,准备阶段,岗位调查阶段需要调查的内容,岗位的内涵,岗位的名称 岗位的任务 岗位的职责 岗位的相互关系 工作强度 工作条件及环境,关于岗位,任职条件,知识水平 工作经历 能力要求 身体素质,关于任职者
7、,岗位分析的产出,二、起草和修订工作说明书,起草初稿,讨论定稿,审批定稿,岗位说明书编制的步骤,以部门为单位组织员工填写岗位描述问卷,一线主管或部门经理分析、编写岗位说明书草稿,分管领导人力资源部讨论,人力资源部统一汇总、整理,修改,确定,4 定稿,3 修改完善,2 初稿设计,1 岗位信息调查,第二单元：工作岗位设计,【知识要求】,一、决定工作岗位存在的前提（P14）,二、工作岗位设计的基本原则,岗位设置还需要处理好的关系,企业战略要求 总目标和总任务 尽可能少的岗位完成尽可能多的任务 岗位之间接口是否顺畅？ 责任是否清晰？,三、岗位设计与改进的内容,工作扩大化和工作丰富化 岗位工作满负荷 岗
8、位的工时制度 劳动环境的优化,四、改进工作岗位设计的意义,岗位设计及改进,目标： 满足企业劳动分工与协作的需要 满足企业不断提高生产效率、增加产出的需要 满足劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事生产劳动过程中生理和心理上的需要（能否激励员工努力工作的关键环节） 原则（因事设职、因岗设人） 基本方法（特点把工作的内容、工作的资格条件同报酬结合起来，以满足员工和组织的需要） 最早的系统设计工作的方法之一是泰勒所倡导的科学管理原理（其理论基础为亚当斯密提出的职能专业化），但过于强调工作任务，缺乏对员工的社会需要和个人需要的关心,工作岗位设计的基本方法,方法研究 程序分析（作业程序图、流程图、流线图、
9、人机程序图、多作业程序图、操作人程序图） 动作研究（人体的利用、工作地布置和工作条件改善、有关工具和设备的设计） 现代工效学的方法（工效的核心是通过什么手段把劳动者的体力发挥出来，最初只考虑到工具，现代工效不仅考虑到工具还考虑到环境） 其他可借鉴的方法： 工业工程法（IE，是对一个组织中人、物料和设备的使用及其费用作详细分析研究，这种工作由工业工程师完成，目的是使组织能够提供高生产率、利润率和效率。）,【能力要求】,第二节：企业劳动定员管理 第一单元 企业定员人数的核算方式,企业定员概念 企业定员作用 企业定员原则 企业定员人数的核算方法 定员标准编写格式和要求,【知识要求】,【能力要求】,一
10、、企业定员的概念,劳动定员是在一定时期内和一定的技术组织条件下，对企业配备各类人员所预先规定的限额，或者说是企业用人的数量与质量的界限。,【知识要求】,从概念的内涵上看 从计量单位上看 从实施和应用的范围来看 从指定的方法上看,劳动定员与劳动定额的关系,二、企业定员管理的作用,三、企业定员的基本原则,定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据 定员必须以精简、高效、节约的为目标，为此，应做好以下工作： 产品方案设计要科学 提倡兼职 工作应又明确的分工和责任划分 各类人员的比例关系要协调 要做到人尽其才，人事相宜 要创造一个贯彻执行定员标准的良好内外环境 定员标准的的动态性，适时调整,核定用人数量
11、的基本方法,按劳动效率定员 按设备定员 按岗位定员 按比例定员 按组织机构、职责范围和业务分工确定定员人数 企业定员的新方法,28,【能力要求】,核定用人数量的基本方法,【能力要求】,计算题,某车间某工种计划在2007年生产A产品300台、B产品400台、C产品500台、D产品200台，其单台工时定额分别为20、30、40、50小时，计划期内定额完成率为125，出勤率为90，废品率为8，计算该车间该工种的定员人数？,计算题,一、定员标准的概念,定员标准是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。,【知识要求】,第二单元：定员标准编写格式和要求,二、企业定员标
12、准的分级分类,（一）企业定员标准的分级 国家劳动定员标准 行业劳动定员标准 地方劳动定员标准 企业劳动定员标准,二、劳动定员标准的分类,按定员标准的综合程度,按定员标准的具体形式,单项定员标准 综合定员标准,效率定员标准 设备定员标准 岗位定员标准 比例定员标准 职责分工定员标准,四、编制定员标准的原则,定员标准水平要科学、先进、合理。 依据要科学 方法要先进 计算要统一 形势要简化 内容要协调,一、定员标准的编写依据 二、定员标准的总体编排 三、定员标准的层次划分 四、劳动定员标准表的格式设计,【能力要求】,第三节：人力资源管理制度规划,制度化管理的基本理论 制度规范的类型 企业人力资源管理
13、制度体系的构成 企业人力资源制度体系的特点 人力资源管理制度规划的原则 指定人力资源管理制度的基本要求,【知识要求】,一、制度化管理的基本理论,（一）制度化管理的概念 教材42页,（二）制度化管理的特征,在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并把这些权力和责任作为规范而制度化 按照各机构、各层次不同职位权力的大小，确定其在企业的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式巩固下来 以文字形式规定职位特性以及该职位对人的应有素质、能力等要求，根据通过正式途径来挑选组织中所有的成员 在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离，管理人员不是所管理企业的所有者，只是根据法律制度
14、赋予的权力暂时处于拥有权力的地位 管理人员在实施管理时有三个特点：一是因事设人；二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力；三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制。 管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会，他会忠于职守，而不是忠于某个人。,（三）制度化管理的优点,与传统的以非正式权威为主的管理相比，制度化管理更具优越性： 个人与权力相分离 是理性精神合理化的体现 适合现代大型企业组织管理的需要,二、制度规范的类型,企业基本制度 管理制度 技术规范 业务规范 个人行为规范,三、企业人力资源管理制度体系的构成,基础性管理制度 员工管理制度,四、企业人力资源管理制
15、度体系的特点,（一）企业人力资源管理制度体系体现了人力资源 管理基本职能 录用 保持 发展 考评 调整 以上五种基本管理职能是围绕着计划、组织、监督、激励、协调和控制等管理环节展开的。,人力资源规划与企业其他规划的关系,战略规划,组织规划,人员规划,费用规划,制度规划,人力资源规划,岗位研究,供求平衡,录 用 保 持 发 展 考 评 调 整,企业发展,员工发展,（二）企业人力资源管理制度体现了物质存在于精神意识的统一,五、人力资源管理制度规划的原则,共同发展 适合企业特点 学习与创新并重 符合法律的规定 与集体合同协调一致 保持动态性,六、人力资源制度的基本要求,从实际出发 根据需要制定 建立
16、在法律和社会道德规范基础上 系统和配套 合情合理 先进性,一、人力资源制度规划的步骤,提出人力资源管理制度草案 广泛征求意见，认真组织讨论 逐步修改调整，充实完善,【能力要求】,二、人力资源制度制定的程序,一共十个步骤，见书本（50-51）,审核费用预算的基本要求,确保费用预算的合理性 确保费用预算的准确性 确保费用预算的可比性,第一单元 人力资源费用预算的审核,【知识要求】,第四节 人力资源费用预算的审核与支出控制,一、审核人力资源费用预算的基本程序,检查项目是否齐全 注意内外环境的变化 注意国家、企业和员工的三方利益 避免错误,【能力要求】,二、审核人工成本预算的方法,（一）内外环境的变化 政府文件（基、上、下三线） 劳动力市场水平 消费者指数 （二）比较费用使用趋势 （三）保证企业支付能力和员工收益 收入利润成本 收入成本利润,人工成本预算过程图,下一年度预算,当年费用预算,当年已发生费用结算,上一年度预算,上一
