信息系统项目管理师784中p628页68个案例问题总结

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1、案例案例 68 个问题小结个问题小结 V 2.0 版本版本 亲们亲们：里面肯定有很多错别字里面肯定有很多错别字，请自己修改好了请自己修改好了，由于本由于本 人手腕有伤的原因，打字不方便，忍着痛敲完这些内容人手腕有伤的原因，打字不方便，忍着痛敲完这些内容。标标 红的字体是修改过的红的字体是修改过的。总结的不好请不要拍砖总结的不好请不要拍砖，根据自己的根据自己的 想法随便加内容吧。想法随便加内容吧。 凡含泪播种的，必欢呼收割。祝愿大家顺利通过考试。凡含泪播种的，必欢呼收割。祝愿大家顺利通过考试。 四川四川-电缆电缆 二一三年十月十五日二一三年十月十五日 1、因人手比较紧张，M 从正在从事编程工作的

2、高手中选择了小张作为负责软件 自项目的项目经理，小张同时兼任模块的编辑工作。 项目管理岗位是管理岗位，对技术的要求不高，小张仅仅从事过编程工作， 对项目管理工作不熟悉，没有及时得到相关岗位工作培训。 小张同时兼任模块编程，导致其工作精力分散，不能集中于某一项工作。 2、该开发人员就直接对系统软件进行了修改。 软件测试计划编制不合理。在软件测试过程中，应该避免自己测试自己的产 品，自己修改自己的产品，应有别人来修改，这样更有利于保证质量和测试 的准确性。 没有遵循变更控制流程。开发人员修改模块，应该通过变更控制流程，得到 CCB 的批准后，才能修改。 3、在验收过程中，老刘提出了一些小问题。项目

3、经理张斌带领团队很快妥善解 决了这些问题，但是随着时间的推移，客户的问题似乎不断。时间已超过系统试 用期，但是客户仍然提出一些小问题，而有些问题都是客户方曾经提出过的， 并 实际上已经解决了的问题。 没有确定清晰地变更控制流程，项目有了新的需求，发生变更后没有及时的 告知项目干系人，导致需求重复的出现。 变更发生后应对结果进行评审，保证项目实施与计划一致协调。 沟通管理不到位。没有重视和及时的处理和记录客户提出问题， 4、项目经理小丁做过 5 年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经 理，小丁兼任系统分析工作。 人员调配不合理。项目经理岗位是管理岗位，对技术的要求不高，小丁仅仅 从事过

4、编程工作，缺乏项目管理经验。 小丁同时兼任系统分析工作， 导致其工作精力分散， 不能集中于某一项工作。 应该对小丁有足够的项目管理知识的培训，以提高项目管理知识，以利于更 好的开展工作。 5、因此他要求项目组成员无论如何每周都必须按时参加例会并发言，但对例会 具体应如何进行，老张却不知道如何规定。很快项目组成员就开始抱怨例会的不 明，时间太长，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例会上意见相左，很多组 员开始相互争吵，甚至影响了人际关系的融洽。 团队沟通管理未做好，会议目的不明确。 6、在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小李自 己制定了项目的范围说明书。 合同内容不清晰

5、，应明确规定项目进度、成本、质量等要求。 范围说明书应该有项目组全员参与，而不是项目经理独立制定。 7、合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗，不够明确。 合同条款约定不清晰， 模糊。 应明确规定项目的应明确规定项目进度、 成本、 质量、双方违约责任承担方式等要求。 不能仅仅以合同为依据编制计划。 8、以往项目销售经理的过度承诺给后继的实施工作来带了很大的困难。 销售经理对公司的技术能力不清晰，过高的估计了公司技术实力。 组织内部沟通管理没做好。导致销售人员过度的承诺给客户。 9、期间项目经理田某因故离职,其工作由系统集成商 B 的另一位高级项目经理 鲍某接替 人力资源安排不妥当。核心岗位

6、应该有 A、B 角色。 项目团队的建设经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段、发挥阶段、结束阶段。 当有了新的成员加入或者成员离职，又会从 5 个阶段的第一个阶段开始，曾 加了成本。 10、项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目, 他把程序员、 测试工程师 从该项目上调走,去执行他新承揽的项目。 人力资源安排不妥当。程序员、测试工程师随便调离不后续工作的开展。 项目团队的建设经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段、发挥阶段、结束阶段。 当有了新的成员加入或者成员离职，又会从 5 个阶段的第一个阶段开始。 11、 尚存在一些问题,主要有:方案遗漏一项基本需求,有多项无效需求,没有书面的 需求调研报告;在项

7、目的工期、系统功能和售后服务等方面,存在过度承诺现象。 对需求没有进行评审和确认。 导致遗漏了一项基本需求， 多了几项无效需求。 项目相关信息了解不深，对自己实力评估不准确，没准确的定位。 沟通管理没有做好。过度的给客户承诺。 12、章某建议从在公司工作 2 年以上业务骨干中选拔项目经理。结果李某被章 某选中负责该项目的软件开发子项目。 人力资源安排不合理。项目管理岗位是管理岗位，对技术的要求不高，李某 仅仅是技术骨干，对项目管理工作不熟悉。 13、他领导的团队因经常返工而效率低下、团队成员对发生的错误互相推诿、 开 会时人员从来 没有到齐过，甚至李某因忙于自己负责的模块开会都迟到过。大 家向

8、李某汇报项目的实际进度、成本时往往言过其实，直到李某对自己负责的模 块进行接口调试时才发现这些问题。 沟通管理没做好。 人力资源安排不合理。李某身兼多职，项目成员职责不明确 质量监控不力，缺乏有效的绩效考核办法。 缺乏里程碑进度计划和报告，不能及时掌控项目进度。 14、这次和以往不同的是强某还是同时管理着另外两个项目， 而这个人口管理系 统项目的工期要求紧，他能调动的人少。 小张同时兼任两个项目的领导岗位，导致其工作精力分散，不能集中于某一 项工作。 人力资源配置不合理。 15、张工认为此项目质量管理的关键在与系统地进行测试。 质量是生产出来的，而不是检查出来。且过程检查优与时候检查。 16、

9、新毕业的大学生小吕负责项目的质量保证。 人员安排不合理。新毕业的大学生缺乏相关经验，需要得到相应的培训考核 合格后，方能上岗。 质量保证工作岗位是一个特殊的工作，质量控制组织是一个独立的部门，应 该由经验丰富的质量控制专职人员担任。 17、而 WBS 则由小刘自己依据以往的经验进行分解。 分解 WBS 不应由一个独立完成，应该全员参与。 以往的经验不足以体现现在项目的特征，应该根据项目实际特点进行分解。 WBS 分解后应通过评审和确认。 18、因为项目的验收日期是合同里规定的，人员是公司配备的，所以进度里程碑 计划是从验收日期倒推到启动日期分阶段制定的。在该项目计划的评审会上， 大 家是第一次

10、看到该计划，在改了诺干错别字后，就匆忙通过了该计划。该计划交 到负责质量保证的小吕哪里，小吕看到计划的内容，该填的都填了，格式也符合 要求，就签了字。 里程碑计划制定不对，里程碑计划应该是项目有重大可交付物完成交付的阶 段，而不是按照验收日期倒推分阶段制定。 开会评审时过于草率，走过场，没有详细评审其内容。评审后与会人员应签 字确认。 计划应该是项目组成员都参与制定，且在开会之后应该下发到相关人员手 中。 (19) 在需求分析时, 他们制作的需求分析报告的内容比合同的技术规格要求更 为具体和细致。小刘把需求文档提交给了甲方联系人审阅,该联系人也没提什么 意见。 需求应得到确认和评审。 20、甚

11、至有关技术指标不符合国家电表标准等等， 而此时 S 公司因内部原因退出 中国大陆市场。 未做可行性研究分析。 没有充分调查 S 公司的资信，近几年及未来几年内公司的市场运营策略。 在合同中没有明确双方的责任和义务以及违约责任。 对风险认识不足，没有做好风险评估工作。 21、由于此客户为 A 公司的重要客户,为维护客户关系,A 公司同意了建设单位 的要求。 为了完成项目建设任务,A 公司将应用软件分成了多个子系统,并分别组 织开发团队突击开发,为提高效率,尽量采用并行的工作方式,在没有全面完成初 步设计的情况下,有些开发组同时开始详细设计与部分编码工作;同时新招聘了 6 名应届毕业生加入开发团队

12、。 人力资源安排不合理。新员工加入到项目，项目经历应保证新员工得到足够 的培训。 整体管理不到位。应用软件分成了多个子计划，应该编制各子系统计划。 对风险的认识不足。项目工作并行就会带来风险，应做好风险的应对工作。 沟通管理不到位。不能一味的口头答应建设单位的要求，应根据自己组织的 实力。 (22) 然后参考项目管理教材和国外一些大型项目管理经验制定了一系列相关规 定以及奖惩措施,针对正在开发的项目分别指定了技术骨干作为项目的项目经 理。 计划应该结合本组织的项目特点制定，而不仅仅是参考项目管理教材和国外 的一些大型项目管理经验。 人力资源安排不合理。项目经历岗位是管理岗位，对技术的要求不高，

13、技术 骨干，对项目管理工作不熟悉，不宜承担此工作。 23)认为“公司规模小没有必要进行项目管理” ,与其花费了大量时间开会、写 文档,不如几个人碰碰头说说就可以了。实际开发工作中总是以开发任务重等原 因不按照规定履行项目管理程序。 沟通管理不到位。 配置管理不到位，没有对文档清晰的编码和存档。 整体管理不妥当。不管项目的大小，都应针对项目制定项目管理计划。 24) 因此决定从公司工作 3 年以上的业务骨干中选拔一批项目经理。张某原是 公司的一名技术骨干,编程水平很高,在同事中有一定威信, 因此被选中直接担 当了某系统集成项目的项目经理。 人力资源管理不合理。选拔项目流程不正确，应该通过相应的培

14、训考核合格 后上岗。 项目管理岗位是管理岗位，对技术的要求不高，张某是技术骨干，对项目管 理工作不熟悉。 (25)他领导的小组有 2 个新招聘的高校毕业生,技术和经验十分欠缺, 一遇到 技术难题,就请张某进行技术指导。有时张某干脆亲自动手编码来解决问题, 因 为教这些新手如何解决问题反而更费时间。由于有些组员是张某之前的老同事, 在他们没能按计划完成工作时,张某为了维护同事关系,不好意思当面指出, 只 好亲自将他们未做完的工作做完或将不合格的地方修改好。 该项目的客户方是某 政府行政管理部门,客户代表是该部门的主任,和公司老总的关系很好。 因此对于 客户方提出的各种要求,张某和组内的技术人员基

15、本全盘接受,生怕得罪了客户, 进而影响公司老总对自己能力的看法。张某在项目中遇到的各种问题和困惑,也 感觉处倾诉。 项目的进度已经严重滞后,而客户的新需求不断增加,各种问题纷至 沓来,张某觉得项目上的各种压力都集中在他一个人身上,而项目组的其他成员 没有一个人能帮上 新进的大学毕业生没有得到足够的专业知识培训。 沟通管理不到位。 需求蔓延，没有进行详细的评审和确认。 项目经理和项目成员职责不清晰。 没有确定清晰的变更流程应对客户的新的需求。 （26） 王某带领原来的项目团队结合以往经验顺利完成了需求分析、项目范围说 明书等前期工作，并通过于审查，得到甲方的确认。由进度紧张，王某又从公司 申请调

16、来了 2 个开发人员进入项目团队。项日开始实施后，项目团队原成员和新 加入的成员之间经常发生争执，对发生的错误相互推诿。项目团队原成员认为新 加入的成员效率低下，延误项目进度；新加入成员则认为项目团队原成员不好相 处，不能有效沟通。王某认为这是正常的项目团队磨合过程，没有过多的干预。 同时，批评新加入的成员效率低下，认为项目团队原成员更有经验，要求新加入 成员要多向原成员虚心请教。项目实施 2 个月之后，王某发现大家汇报的进度言 过其实，进度没有达到计划目标。 问题 1 请简要分析造成该项目上述问题的可能原因。 问题 2 结合你所学的知识，建议采用哪些方式来进行团队建设。 问题 1： 王某没能很好地处理项目团队组建过程中的震荡阶段进行有效的管理； 沟通管理存在问题，新老成员没有较好的沟通渠道，未能很好的沟通，与项目 经理王某也没有有效地沟通； 王某未能秉公对待新老成员之间的冲突， 对新成员的批评加剧了新老成员之间 的矛盾；冲突管理处