第五讲组织咨询

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1、1,第五讲 管理组织咨询的基本模式与程序,企业管理咨询,2,企业生存关键影响因素,3,思考：,企业管理组织咨询基本概念及内容？ 企业管理体制咨询包括哪些内容？ 哪些事项是影响组织结构设计的要素？ 企业管理组织设计要遵循那些原则？ 管理组织设计的一般程序是什么？ 如何设计部门职责和组织运行规定？,讲 课 提 纲,一、企业管理组织咨询体系 二、管理组织的设计原则 三、影响组织结构的因素 四、管理体制咨询 五、组织机构咨询 六、组织运行规定咨询 七、新华信组织结构咨询的主要工具,5,一、企业管理组织咨询概述,（一）企业管理组织基本概念 企业为了达到经营目标，把要做的各种业务活动进行分类分层形成职位（

2、职务）结构，赋予各个职位（职务）恰当而明确的责任和权限，规定相互之间协调关系，形成正式的人际结构。,6,（二）管理组织咨询基本概念 管理组织咨询，是咨询人员在充分把握企业现有组织存在不足的基础上，有针对性的拟定改进方案，帮助企业实施，以达到提高管理效率，实现经营目标的活动。,7,（三）管理组织咨询的主要内容 管理体制咨询 组织机构咨询 组织运行规则咨询,8,1管理体制 是指企业组织结构的设置和职责与权限划分的规定。 1）企业组织结构一般分为四个层次： 资产所有者 （股东、董事会） 经营管理者 （总经理、副总经理） 中层执行者 （中层领导、参谋与业务部门） 作业者。 （员工） 四个层次，需要作出

3、明确而恰当的原则规定。 企业采用什么样的管理体制，就决定其建立什么样的组织机构 和运行规程。,9,2）企业管理体制包括： 公司治理结构 事业管理体制 财务管理体制 人事领导体制,10,公司治理结构 又译法人治理结构、公司治理，是一种对公司进行管理和控制的体 系。是一种联系并规范股东（财产所有者）、董事会、高级管理人员权 利和义务分配，以及与此有关的选聘、监督等问题的制度框架。简单的 说，就是如何在公司内部划分权力。良好的公司治理结构，可解决公司 各方利益分配问题，对公司能否高效运转、是否具有竞争力，起到决定 性的作用。 我国公司治理结构是采用“三权分立”制度，即决策权、经营管理 权、监督权分属

4、于股东会、董事会或执行董事、监事会。通过权力的制 衡，使三大机关各司其职，又相互制约，保证公司顺利运行。 事业管理体制 事业：是企业直接或间接为社会提供的产品或劳务。 事业管理体制：是对提供产品、劳务的各业务单位进行恰当地组 合，赋予相应的责任和权限的规定。 事业管理体制选择：不同生产类型的企业、不同的发展规模、不同 的业务内容、不同管理人员的素质、不同的管理手段，事业管理体制将 有所不同。,11,财务管理体制 是对资金、利益处理的责任和权限的规定。 例如：企业对内、对外投资决策的规定，资金额度的批准权限 等；利益分配和留利处理的规定；年度收支预算计划审 批的规定等。 人事管理体制 是对各级人

5、员的人事管理责任与权限划分的规定。 例如：企业内部纵向不同层次存在领导和被领导关系，横向存在 参谋和执行之间的关系与协调关系，各部门、各级人员的 人员聘用、任命、解聘、奖惩等权限的界定与规定等。,12,2管理组织机构 企业目标的完成，需要按照管理体制的要求，合理的分工， 需要形成不同的部门和岗位，分别承担为完成企业总体目标所分 配的责任、义务。 组织机构图，隶属关系、部门职责、岗位设置等。 3管理组织运行规则 管理组织有效运行必须有规则，就像游戏有游戏规则一样 ； 运行规则：是管理体制和组织机构确定之后，所形成的正式 的管理文件。 包括：法人治理结构，管理体制的规定，部门和岗位职责的 规定等。

6、,13,讲 课 提 纲,一、企业管理组织咨询体系 二、管理组织的设计原则 三、影响组织结构的因素 四、管理体制咨询 五、组织机构咨询 六、组织运行规定咨询 七、新华信组织结构咨询的主要工具,14,（一）符合公司治理要求,1、结构合理 既要符合公司法的有关规定，又能保证企业运行有效。 2、责权明确 股东和股东会（立法权、经营决定权、对董事会和监事会的管理权、公司章程规定的其他职权）。 董事会、董事、董事长（拟订公司发展目标、拟定战略和批准实现战略的计划、建立实现公司目标的政策、决定聘任或解聘公司经理，并根据经理的提名决定聘任或解聘公司副经理、财务负责人，决定上述人员的报酬、监督和评估经理层的业绩

7、）。 监事会、监事、监事会主席（有权检查公司财务、列席董事会并对决策事项提出质询或建议、对经营及高管出现异常情况时进行调查、对违规情况要求纠正、罢免甚至诉讼） 经理（拟订公司管理机构和基本管理制度、制定具体的规章制度、提请董事会聘请或解聘副经理和财务负责人、决定聘请或解聘非董事会决定的管理人员、列席董事会会议）。,15,3、关系处理得当 股东和懂事的关系、股东和经理的关系、董事会 和经理与监事会的关系、董事长和董事的关系、董事 长和经理的关系。,16,（二）满足经营目标要求,1、组织服务于经营目标 2、经营目标的一致性,17,（三）按工作内容设置组织,1、工作内容及分类,18,业务和管理工作性

8、质表,工作性质,岗位名称,决定和指挥,拟定决定方案,收集处理信息,作 业,业务领导,参谋领导,参 谋,作 业,注： 必须做的工作； 可做可不做的工作； 不能活不需要做的工作,19,2、工作内容的筛选 原则： 经济性原则，社会化和专业化可以降低企业成本 可控制性原则，保护核心技术和核心能力 可行性原则，注意地理位置和环境条件的许可度,20,（四）管理的跨度和层次适当,管理跨度（幅度、宽度）是指上级领导直接领导下级的人数。一名领 导人受精力、知识、经验等条件的限制，能够有效领导的下级人数是有限 的。管理跨度同企业的管理层次成反比关系 （管理层次 = 企业规模 管理跨度）。 管理跨度影响的因素 1）

9、管理工作的性质 2）人员素质 3）下级人员职权合理与明确的程度 4）计划与控制的明确性和难易程度 5）信息沟通的效率与效果 6）下级人员单位空间分布与相近性,21,管理跨度设计权数表（洛克希德公司）,权数,1,1,2,3,2,2,22,管理跨度标准值,23,（五）指挥与参谋关系处理得当,1、指挥和参谋职能的概念 指挥：处在指挥权限岗位上的管理者或领导者，对其所领导部门的业务活动完成结果承担责任。 参谋：提供生产经营状况信息，制定生产经营活动决策方案，并对方案的实施提供指导服务。,24,2、指挥和参谋关系中容易出现的问题 对参谋授权是否得当？ 上下级参谋部门（或岗位）之间的关系如何处理？ 如何区

10、分直线指挥和职能参谋？ 参谋部门的领导对本部门的参谋人员能否行使指挥权？,25,3、正确处理指挥和参谋职能的关系 管理者必须行使直线指挥权限 管理者应充分发挥参谋机构或参谋人员的作用 参谋人员特别是参谋部门的负责人必须摆正自己的 参谋位置，牢记自己的参谋职责 参谋人员不应把自己的发现（信息处理结果）和意 见强加给直线指挥人员，比较好的方法是推荐自己 的意见,26,（六）职、责、权对等,1、职、责、权的含义 职职位； 责责任、义务； 权权限。,27,2、职、责、权关系效果评价 职 责 权 1 有 有 有 效果最佳 10 2 有 有 无 组织作用无法发挥,职位虚设 -2 3 有 无 有 破坏性最大

11、，滋长腐败 -10 4 有 无 无 组织作用无法发挥,职位虚设 -2 5 无 有 有 非正式组织 -2 6 无 有 无 责任不可能完成，但无破坏性 0 7 无 无 有 特殊人物，破坏性比较大 -5 8 无 无 无 多余的人员， -2,序号,管理效果,得分,说明：1、设管理效果最佳状态为10分，最差为-10分； 2、评价未考虑管理者和被管理者个人素质。,28,3、防止职、责、权不对等的措施 必须以工作结果的目标责任作为每个岗位的职责 必须制定有效的控制规程，包括作业控制规程和财 务收支预算控制规程，杜绝放任自流现象的发生 建立科学的人事考核评价机制,29,（七）集权和分权适度,1、管理权限的集中

12、与分散 企业的管理体制，既要有必要的权力集中，又要有 必要的权力分散。集权有利于统一协调、利用资源，有 利于生产经营活动，实行集中统一领导；分权有利于迅 速反应市场，迅速决策，调度下级的积极性。,30,2、实施分权管理需要注意的几个问题 建立一个可度量的目标责任是实施分权管理的前提条件 分权管理绝不意味着可以搞“自治”、“帮联” 实行分权管理绝不意味着放弃管理职责 分权管理所分的权是有限的 在实行分权管理的同时必须加以控制，以确保权力被恰当的使用 分出去的权限还可以收回,31,讲 课 提 纲,一、企业管理组织咨询体系 二、管理组织的设计原则 三、影响组织结构的因素 四、管理体制咨询 五、组织机

13、构咨询 六、组织运行规定咨询 七、新华信组织结构咨询的主要工具,32,三、影响组织结构的因素,（一）影响公司治理结构的因素 1、产权构成 2、规模大小,33,（二）影响集权与分权管理的因素,1、事业特点 2、企业规模 3、地域分布 4、资源利用效率 5、其他因素,34,（三）影响管理幅度的因素,1、管理责任系统健全程度 2、业务和管理工作的规范程度 3、管理信息系统的健全和快捷程度 4、领导者个人的工作特点 5、被管理者的能力强弱,35,讲 课 提 纲,一、企业管理组织咨询体系 二、管理组织的设计原则 三、影响组织结构的因素 四、管理体制咨询 五、组织机构咨询 六、组织运行规定咨询 七、新华信

14、组织结构咨询的主要工具,36,四、管理体制咨询,（一）企业管理体制现状调查和分析 1、企业内部状况调查 （1）企业概况调查 包括： 企业所从事的行业和主要产品； 隶属关系，本部所在地； 资本总额和产权结构，总资产； 总销售额， 利润水平，员工人数； 行业地位；企业发展沿革和主要特点； 主要领导人主要经历等。,37,（2） 企业组织结构和职责调查 现有组织机构图收集 绘制现有组织机构图 详细调查和描述现有部门与岗位职能 部门与岗位名称 目标职责 主要工作内容 人数 （正负领导、员工） 运行效果评价。（好、一般、差）,38,（3） 产权结构、核算关系和地理位置分布调查 隶属部门（或公司）的隶属关系

15、、产权特性、法律地位； 核算关系、控股比例； 地理位置等情况。 （4） 经营状况调查 了解每个业务部门（或公司）的销售额、边际利润率、 利润额 计算劳动生产率（人均销售额）、资金利润率等。,39,（5） 事业和产品构成及其相关性调查 主要业务内容； 产业类别； 产品类别； 相互依存关系； A.上下工序，B.密切相关，C.没有联系 产品服务 销售地区 市场客户 物资供应,40,（6）市场销售状况调查 主要产品的目标市场及其市场占有率 销售组织、职责，销售价格管理，销售活动控制情况 销售服务活动，顾客投诉的处理等。 （7） 原材料、配套件、协作件供应状况调查 主要了解原材料、配套件、协作件的采购和供应方法 决策程序，质量、价格和进度控制等。,41,（8） 人员结构调查 按部门、岗位、文化程度和年龄的分布。 （9） 企业发展战略和战略目标调查 主要是战略目标和战略措施构成 产品市场战略 资源利用战略 人力资源与组织战略 企业形象战略等。 （10） 企业领导者人调查 （例：慈不掌兵、黑子悲剧、索尼的内部跳槽制）,42,2、企业外部环境分析 外部情况了解的内容包括： 行业发展趋势和主要竞争对手情况