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1、 通用电气 （1）事业部制。优点：便于组织实现专业化和内部协作；最高管理部门可以摆脱日常事务；各个事业部作为自治单位，从整体观点组织部门业务等。缺点：机构重复，造成管理人员浪费；各事业部独立经营，考虑问题从本部门出发，忽视整体企业利益。 （2）“战略事业部”应对的是成长性经营环境下的激烈竞争，成为企业的核心竞争力； “执行部”的意义在于是衰退或者平衡经营环境下的资源调控，“ 扁平化”改善的是官僚组织的应变能力。通用汽车的危机与解决 一、 背景资料 9,R?=Nj 通用汽车公司成立于 1908 年，是美国最大的制造商。截止 1996年，通用公司拥用员工 64.7 万，在 50 多个国家设有生产工
2、厂，其产品已进入 190 多个国家，除汽车外还涉足电讯、空间、太空、国防、电器金融、保险业等领域。在 1999财富杂志全球 500 强排行榜上，通用汽车公司排名第一，营业收入额 1613.15 亿美元,利润29.56 亿美元,资产额 2573.89 亿美元. 它是许多工业组织通过管理获得组织发展和成功的最主要的典范。 *KP%B 二、危机的产生、诊断及其解决 -HOOGX_yL 1971 年 12 月，通用汽车公司所属的洛兹敦厂，其管理部门对装配线上装配的维加车出现异乎寻常的不合格率感到极为担心。前几周，在可容 2000 辆汽车的存车厂里放满了发送全国汽车商之前需要返修的车辆。 H0QCprV
3、N%S 管理部门特别感到恼火的是，许多毛病是一般汽车装配生产中不应出现的质量缺陷。有数不清的维加车挡风玻璃碎了，内饰割伤，点火开关坏了，转向灯操作杆弯了，后视镜打碎，或者汽化器里塞满垫圈。该厂经理说，在有些情况下， “整个发动机装置经过 40 个人，可是谁也没有为它们做什么工作！” GB6X+Cp 从那以后，有关洛兹敦厂的这件事有许多新闻报道，引起公众的兴趣。学校的教室里和学术界也常常对此进行讨论。有些人把这件事看作是“年轻工人的反抗” ，有些人对这件事的反应是“纯系劳动问题”也有人认为是“工人的破坏” ，另有人则称其为“工业伍德斯托克”（Industrial Wood-stock,“伍德斯托
4、克”原意为美国嬉皮士以摇摆舞来发泄对现实生活的不满，这里是指青年工人对工厂管理制度的不满和抵制） 。总之，公司在分厂一级的管理中遇到了危机：工人缺勤、质量下降、成本增加，甚至出现罢工等严重问题。 As5WM 企业伦理涉及企业与雇员、企业与消费者、企业与政府、企业与环境等方面的相互关系，通用汽车公司的企业伦理危机发生在企业与雇员、企业与工会之间的相互关系，以及因公司改革或重组所产生的裁员等问题。从表面上看，通用汽车公司的危机产生于 GMAD（通用汽车公司装配改革计划）为了提高产品质量和劳动生产率，对汽车生产装配技术操作加强控制，并把这个管理系统扩展到 6 个。 zhz *3 （一） GMAD 改
5、革之后的危机和影响 AqrwPXW!M 2 企业应当重视提高员工的士气，这是没有疑义的，但是一些公司不知道用企业伦理的力量来提高员工士气和提高工作效率。从通用汽车公司的上述案例可以看出，过分僵化的体制、管理理手段会抑制个人积极性。激发工人的积极性，从根本上讲，就是要使他们树立强烈的责任感，光靠金钱的刺激不能产生持久的和真正的积极性的，培养员工的积极性应当注意 4 个问题：根据工人的技术、兴趣爱好，给他们以最合适的工作岗位。向工人提出高标准的劳动要求。使工人充分了解自己的工作价值，培养员工的成就感。让工人有参与生产管理的机会。 E3Q %GRFi 3 通用汽车公司用“交流计划”来沟通企业和员工的
6、相互关系，以防止危机的再度出现。从某种意义上说，管理就是各个部门、各个层次的相互沟通，管理人员必须不断地去寻找部属的需求了解员工对企业的意见，还要使部属知道公司正在进行哪些活动，让他们参与管理决策活动。MBA 教程指出，通常每个人除了睡眠以外，必须花费 70%的时间用于人际关系的沟通方面，越是高层管理者，与员工的沟通时间应当越多。人际沟通，目前的问题是，实际的沟通技巧并未能当场的示范和训练，至少不可能采用像学数理化那样的教学方法，沟通技巧涉及人性，它来源于人际交往的实际经验。通用公司案例分析 全球有很多出名的公司，无论是海尔的用人文化，还是某些大型日企的核心竞争力管理，无疑他的背后都有着自己一
7、套成功的模式，值得每个人借鉴学习，通用公司无疑就是一家成功的公司 通用电气公司是全球 500 强最大的公司之一，该公司的市值达 4500 亿美元，排名世界第一，2000 年销售额为 1300 亿美元，净收入为 130 亿美元。该公司取得如此娇人业绩，通用电气公司的原董事长杰克韦尔奇的自传为我们进一步揭示了企业成长的秘密这就是建设一个学习型组织。 秉承着学无止境，通用公司将企业的培训基地再造为企业的思想中心，杰克韦尔奇担任通用公司总裁时他认为企业改革不仅仅是在组织结构上的改变，更重要的是企业员工思想的变革，而要实现这一点，就要有企业的思想库。韦尔奇决定将通用的培训基地克罗顿维尔改造成为企业的思想
8、库。他直接向 GE 的各个部门的管理者传达他的信息：“卓越，质量，企业家精神，所有权，直面现实以及数一数二 ”战略模式。 在通用公司 建造学习型组织过程中，出现了了学习模式的转变，在转变中克罗顿维尔成为了一个活力中心，为思想的交流提供源源不断的动力，克罗顿维尔学习模式的转变三个层次：为最具发展潜力的高级经理开设的高级管理开发课程（EDC） ；为中层经理开设的企业管理课程（BMC ） ；为初级管理人员开设的管理开发课程（MDC） 。公司的董事长杰克韦尔奇每个月都要到克罗顿维尔一两次，给学员上课或进行思想交流，在近 21 年的时间里，他同18000 名 GE 的经理进行了直接的沟通。这种有效的，积
9、极地沟通方式，让每名通用公司的成员都感到了学习的激情，和被重视的满足感，他采取公开和广泛的面对面的交流韦尔奇把他的想法带到每一间课堂上，通过相互交流使这些想法更丰富。他提倡每一个学员都给他以反馈和挑战。韦尔奇帮助所有的人相互取长补短。而韦尔奇也认为学员们交给他的和他交给学员们一样多。 同时在学习模式的转换中，创新的思想在克罗顿维尔得到了最充分的释放。最典型的要数来自于克罗顿维尔的企业管理课程（BMC）所产生的理念变革。该理念促使 GE 的业务经营体系有了巨大的改进。这一市场定义观念的转变极大地开拓了 GE管理人员的视野，并点燃了他们的雄心。在随后的 5 年里， GE 的主营业务 700 亿美元
10、增长到 1300 亿美元。韦尔奇也达到了他的目的，不仅使管理团队的能力得到了提高，更重要的是创造了企业的思想库，各类创新思想在其中得到发扬光大，团队的凝聚力增强了。 可见在开放的合理的创新性思想的重要性，他将企业的生命注入了活力。 创新的学习模式给通用公司指明了春天的方向，同时不断创新管理模式让这个幸运的公司搭上了通往春天的火车。 经过不断摸索创新，克罗顿维尔已经成为 GE 的改革思想发源地，并且形成了非常好的交流氛围，学员们的学习热情和对企业变革的信念空前高涨。但是，如何把学员们的坦率和热情从教室里带回到每个人的工作场所？ 也许这是每一个无论是学员还是指导者都共同的疑问，希望，即使学习中在如
11、何积极，热情，如果无法付诸于实践，将所学的知识运用到实践中，得到融会贯通，所学的知识永远只能是停留在每个学员头脑中的有字的白纸。 “我们必须要让克罗顿维尔的课堂在整个公司再现。 ”在韦尔奇几经思考中，这个突发奇想得到了真正的实践，也成为了 GE 公司一项新的改革方案，这就是“工作外露（Work-Out） ”计划。顾名思义， “工作外露”就是把工作中有待解决的问题公开暴露出来， ” “工作外露”计划推广遇到的最大障碍就是公司里的各种界限，在如何突破这些界限时，以韦尔奇为首的 GE 最高管理层提倡一种“无边界”理念。 “工作外露计划已经开始在公司里建立起学习型文化， 无边界理念则为我们这一文化增添
12、了新的动力。 ”结果，公司提出的“每天发现一个更好的办法”不再仅仅是一个口号，它成为无边界行为的本质，成为公司的期望。在经过多年的 GE 硬件建设重组、收购以及资产处理，无边界成了通用公司“社会结构”的核心。 通过这一系列的行动，GE 创造了一种学习型文化，这使得 GE 以不仅仅是“各个部分的简单加总” ， “不是一团庞大体积的堆积物， ”而是一个充满活力，实现了 1+1 大于 2 的优秀团队，实现了韦尔奇在就任董事长时提出的一个理念整合多元化，使下属各个企业之间充分分享整个 GE 公司创造的竞争优势。 正如中国古话上梁不正下梁歪，生动形象的阐述了领导者的力道带头的力量，领导者就如一个榜样一种
13、鞭策在无形中影响着每一个人 在通用公司的努力下不但解决了问题并创造了“现场解决产品适用性纠纷”的有效管理。 wk_ad_begin(pid : 21);wk_ad_after(21, function()$(.ad-hidden).hide();, function()$(.ad-hidden).show();); 学习的过程中我们都知道，主动学习，兴趣学习是最有效的学习，在 GE，不断学习，不断创新已成为每一个人的座右铭。管理员工自主学习的最大收获是集思广益，花费最少的成本学习别人，这已在通用形成惯例 总看通用公司的成功，我们不难发现它的有效的一系列的学习模式管理让他在成功的路上越走越远。通
14、用的组织结构创新 1916 年，随着联合汽车公司并入“通用” ，艾尔弗雷德斯隆出任通用副总裁。作为通用副总裁的斯隆，发觉到通用管理上存在的问题。他先后写了 3 份分析通用内部管理弱点的报告。但是，总裁杜兰特只是赞赏，不予采纳。到了 1920 下半年，快速扩张的“通用”在经营管理上的问题彻底暴露出来了。公司危机四伏，摇摇欲坠。这时杜兰特引咎辞职，皮埃尔S杜邦兼任总经理。 以杜邦为总裁的通用汽车公司新的行政班子，由于与杜兰特所信奉的管理理念截然不同，迫切需要一种高度理性而客观的运营模式。斯隆先前进行的组织研究正好符合这样的要求。斯隆认为，大公司较为完善的组织管理体制，应以集中管理与分散经营二者之间
15、的协调为基础。只有在这两种显然相互冲突的原则之间取得平衡，把两者的优点结合起来，才能获得最好的效果。由此他认为，通用公司应采取“分散经营、协调控制”的组织体制。根据这一思想，斯隆提出了改组通用公司的组织机构的计划，并第一次提出了事业部制的概念。 1920 年 12 月 30 日，斯隆的计划得到公司董事会的一致同意。次年 1 月 3 比这个计划开始在通用公司推行。 斯隆以后的 10 年中，改组了通用汽车公司。斯隆将管理部门分成参谋部和前线工作 部（前者是在总部进行工作，后者负责各个方面的经营活动）的做法很为大家熟悉，这种分组在 19 世纪较大的铁路公司里已经成形。现代军队，特别是普鲁士军队也率先
16、使用了这种组织形式，许多概念同时在工业公司里获得发展。斯隆也确实用过军事方面的例子来说明他正要在通用汽车公司里干什么。 斯隆在通用汽车公司创造了一个多部门的结构。他废除了杜兰特的许多附属机构，将力量最强的汽车制造单位集中成几个部门。这种战略现在人们已经熟悉，但在当时是第一流的主意并且出色地执行了。多年后斯隆这样说明：我们的产品品种是有缺陷的。通用汽车公司生产一系列不同的汽车，聪明的办法是造出价格尽可能各有不同的汽车，就好比一个指挥一次战役的将军希望在可能遭到进攻的每个地方都要有一支军队一样。 “我们的车在一些地方太多，而在另一些地方却没有。 ”首先要做的事情之一是开发系列产品，在竞争出现的各个阵地上对付挑战。 斯隆认为，通用汽车公司出产的车应从凯迪拉克牌往下安排到别克牌、奥克兰德牌最后到雪佛兰牌。这时 20 世纪20 年代早期的产品阵容。以后有了改变，即：1925
