《老板在管理上应该懂的技巧案例分析.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《老板在管理上应该懂的技巧案例分析.doc（9页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、动力之痛：谁能告诉我，员工能和我走多远？场景一：作为企业老板，我十分珍惜和我一起创业的元老级伙伴，但是他们让我很为难。我的企业已经今非昔比了，我不停的让他们去学习、充电，但他们却都自以为是、思维僵化，不愿意学习，企业重要的岗位都被“没有功劳也有苦劳”的他们占住了，导致新人上不来，公司氛围像一潭死水。场景二：作为企业老板，我觉得非常孤独。我为企业的美好未来而兴奋、激动，为现实市场的阻碍感到深深的担忧，我竭尽全力为这个事业而全力拼搏，但我的员工却无动于衷，仅仅是在打工而已，为什么他们就不能理解我的理想、我的抱负呢？场景三：作为企业老板，我觉得非常不放心，恨不得有第三只眼。我在公司的时候，好像一切都
2、井井有条，员工们都在努力工作，但是我知道这些都是做样子给我看的，只要我一转身，大家都欢声笑语、干私活、打电话聊天场景四：作为员工，我觉得非常烦恼。我的老板经常朝令夕改，甚至半夜都会给我打电话讨论公司发展问题，我怎么做似乎他都不满意，唉，谁能告诉我，老板到底在想什么？他要什么？协调之痛;谁能告诉我，内战还要打多久？场景一：作为企业最高决策者，我觉得十分痛苦。公司生产、营销两大部门高层领导的思想不统一，各自为政。营销总监觉得生产部门做事拖沓、交货不及时；生产部门觉得营销部门不懂技术却在客户面前瞎承诺，甚至接回来的定制单费时费力。中和两大部门之间的矛盾让我心力憔悴，根本无暇顾及企业发展问题。场景二：
3、作为企业老板，我觉得十分痛苦。我很清楚现在的竞争讲究的是协同作战，但是要让我下面这几个部门合作完成一个项目，真是难！大家都是只管好自家一分三亩地，一谈到合作就互相打太极，推责任，谁也不肯办实事，谁也不愿意对结果和业绩负责。场景三：作为部门经理，我觉得十分痛苦。任何一项工作安排下去，总是要打折扣，员工们经常有很多“道理”来“对付”我，我真正成了企业中的“夹心饼干”。场景四：作为企业最底层的文员，我觉得十分痛苦。经理总是想到什么就让我去做什么，根本就不管我手头上的其它工作进展如何，我觉得自己在公司里最忙最累，却最不受重视。 效率之痛：谁能告诉我，怎么能让员工把事情做到位？ 整体效率低下：终于自己创
4、业做了老板，每天要不断地发布命令和指挥大家做事，忙得团团转，可企业中总有很多应该做的事情没有人干，甚至连我明确做出指示的事情好像也总是不能按时且保质保量地完成；员工有借口：我是一个文秘，老板让我通知销售部长开会，我通知了，可是部长没来，老板似乎有点对我不满，唉，我又没做错什么，人家不来我有什么办法，这个老板真是难伺候。员工磨时间：这帮员工真是太不自觉了，推一下动一下，一点责任心都没有，干活磨洋工。我一不在他们就偷懒，总好像我赚了他们很多钱，其实，现在所有客户还不都是我跑出来的啊，真的了解了什么是老板给员工打工了。出力不出活：我这个老板头疼死了，那个部门主管看上去老老实实的，交给他做什么他也总是
5、答应得好好的，看上去也似乎忙忙碌碌，可是一旦叫他做什么总有千万个理由没有做好，还个个都挺在理。我这个老板也不好说什么，说了好像我不讲道理，不说，他们又总是出力不出活。持续之痛：谁能告诉我，我的企业还能活多长？场景一：销售经理走了，把渠道商和员工都带走了，公司一下子面临困境，我这个老总慌神了。这家伙看上去挺不错的，当时我怎么就没看出来啊！场景二：公司生产块一直非常乱，最近请了一个生产总监来运作，果然变得井井有条了。我现在担心这个人走了，会不会又恢复到以前那样了。场景三：以前几十个人的时候，手下人做什么我马上就知道，有时候还手把手教他们，现在公司大了，我都不知道我的员工甚至中层领导在做什么，他们提
6、交上来的报告到底有多少是真实的？我的中层干部是不是会像我当年一样对待他们的部属。场景四：我实在太忙了，以前公司小，我要跑业务，觉得非常忙，现在公司大了，发现问题更多，我更加忙了。其实我也试图放权给下面经理们去做，也想过怎么合理安排时间，可是事与愿违，总有一些事情是不得不自己面对的，我这个老总实在太累了。 当前相当一批发展型企业在成功创业以后，面临着如何从生存期过渡到发展期的瓶颈！从生存到发展，不可回避的主要矛盾是，企业要从业务主导型转向管理主导型顺利过渡！所以，结论：必须抓管理！抓管理，抓什么？核心问题有两个：如何打造有执行力的人才？提升销售额提振士气凝聚团队如何打造有执行力的制度？持续发展摆
7、脱对个人依赖公正公开公平成长型企业缺什么？在人的层面，缺乏基本的思维方式和做事方法缺乏一套科学的关键点式管理方法在制度层面，缺乏基本的管理理念和管理制度缺乏一套制度化的执行力体系为什么有些企业家能管理几万人，而另一些老板只能管理几十人？ 关键在于管理中出现的问题，谁在处理。只要员工出现问题他自己不处理上交到公司解决，那么假设上交问题占所有问题的1%，10000个员工每人一个问题上交了多少问题？100个问题，这就是企业为什么做不大的原因。你和你的中层能解决这么多问题么总裁心病：总裁心病：员工能和我走多远？我为企业的美好未来而兴奋、激动，为现实市场中存在的阻碍感到深深的忧虑，我竭尽全力为这个事业拼
8、搏，但我的员工却无动于衷，仅仅是打工而已，为什么他们就不能理解我的理想、我的抱负呢？我多么希望员工能和我同心同力把企业做好-一位疲惫的老总我辛辛苦苦在拍了一个员工三年，让他从一个大学刚毕业的毛头小子成长为独当一面的职业经理人，并且我还不断对他委以重任，但是他居然跳槽到竞争对手那里，我真不知道是我一开始就看错了他，还是别的地方出了问题。-一位郁闷的老总我十分珍惜和我一起创业的元老级伙伴，但是他们让我很为难，我的企业已经今非昔比了，我不停地让他们去学习、充电，但他们却都自以为是，思维僵化，不愿意学习，企业重要的岗位都被“没有功劳也有苦劳”的他们占据了，导致新人上不来，公司就像一潭死水。-一位孤独的
9、老总我总恨不得有第三只眼睛。我在公司的时候，员工们似乎表现的都很好，但是我知道这些都是他们做样子给我看的。只要我一转身，大家就开始欢声笑语、干私活、打电话聊天有时候觉得发工资给他们真不值。-一位愤怒的老总为什么不行动？因为要看别人怎么做为什么心情烦躁？因为热衷于内部比较为什么不做结果？因为心中没有原则为什么不负责任？因为期望别人承担 这就是商业人格的缺失我们行动的准则，不是自己的职责，而是老板的脸色、同事的行为，没有自己独立的人格；突出的表现是把别人的错误当成自己错误的理由，这就是商业人格的缺失；部门之间不是职业价值的交换，而是责任的推诿，一旦出现了问题，立即推给别人，没有独立的自省意识，这也
10、是商业品格的缺失。 为什么大部分员工缺乏商业人格？原因：受到中国传统文化的影响人治文化含糊文化熟人文化中旭如何把社会人训练成公司人？帮你打造职业化拥有独立商业人格的员工？从依附型，向独立型转变 坚持原则去执行从服从型，向主动型转变 积极主动去执行从人治型，向法治型转变 遵守制度去执行从避责型，向守责型转变 承担责任去执行从封闭型，向分享型转变 开放心态去执行3S执行系统第二大价值观：结果导向结果是因，行动是果：以终为始创造价值是商人的天职在市场经济中，商人的自私必须以结果的形式显现出来-你没有结果，就没有真正的自私。定义结果，就是定义客户；定义客户，就是定义工资缺少结果思维会如何？规章制度制定
11、了很多，就是推行不下去，就算推行了也达不到预期效果，老总很无奈，人力资源很无辜！管理层认为基层素质差，苦口婆心还是做不出满意的结果；基层认为中层很麻木，根本不知道他们想要什么 。决策提出来了，一旦要实施就有无数聪明人纷纷上来提议：用这个方法肯定更好结果一改再改，变成了无人实施的决策。表面上看起来大家工作都很努力，但工作效率还是很低！老总手机一天到晚响不停，忙得不得了，员工却有时间看报喝茶！为什么很多人很努力但是就是得不到认可？工作很拼命，甚至加班加点领导却还是不满意！辛苦工作了一年，公司的评价却是有苦劳,没功劳！每天工作忙得不可开交，却看不到工作成绩、看不到自己成长，工作没有成就感！公司所有人
12、都好像很忙，没时间做这个，没时间做那个，但年终时业绩却在下滑或上升得并不如意!结果是用来交换的！结果体现为一种价值。没有价值的东西就不是结果!所有的价值体现在“交换”中。所以，结果是一种“满足了客户价值”的产出！这个客户，既包括了外部客户，也包括了内部客户。公司缺失了客户价值的导入会如何？为什么员工每天很忙，但是不知道结果应该给谁？为什么员工自认为在做结果，但实际上做的工作没有价值？为什么价格战没有出路？为什么客户总是流失，而我们却束手无策？为什么企业内部推诿责任，互相扯皮？为什么我们内部总是争论不休，而不知道应该由谁来评判对错？问题根源在于客户价值：客户价值-让判断工作结果是否有价值有了衡量
13、标准;客户价值-让企业不战而屈人之兵;客户价值-让客户对我们忠诚;客户价值-让各个部门相互配合;客户价值-让企业内部停止争论;为什么企业现在赚钱那么难？客户经济时代已经到来!客户的影响力已经在影响我们的战略，所以我们必须比客户更了解客户，我们必须知道我们独特的客户需求。客户需要/想要什么服务？这决定了我们的产品或服务的内涵。他们愿意为之支付多少钱？这决定了我们产品的价值。客户掌握着我们的生死顾客能够解雇我们公司的每一个人。他们只需到其它地方去花钱，就可做到这一点。衡量我们成功与否的重要的标准就是看我们让顾客我们的老板满意的程度。 前世界首富 沃尔玛创始人：山姆沃尔顿客户价值是一种责任，没有对消费者深深的责任，就没有优秀公司的百年基业。结论：客户价值的意思是说决定一家企业生死的是客户。如果不把客户价值上升到信仰的地步，企业必死无疑。
