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1、,1,三星秘笈,by 李奉煦,大塊文化出版,2,前言,“ 對於變化,我們需要的不是觀察,而是接觸 ! “,2002年,三星電子以營業額40兆5115億韓圜(約337億美元),淨利7兆 518億韓圜(約58億7000萬美元),創下空前的經營成果(英代爾也不過 賺30億美元). 一個1997年還在韓國金融風暴裡浮沉的企業,近四年之內創造淨利20兆 韓圜,浴火重生,所向披靡. 三星的故事,震驚全球,成為歐美,日本各大媒體報導的焦點,但是,神秘 的三星,總免不了讓人霧裡看花. 本書作者出自韓國經濟新聞,針對三星的崛起,做了全世界第一手,最近 距離的剖析,有現象的描繪,有十九個切面的解剖,有最高決策層峰
2、六人 的自白. 這是了解三星,學習三星的秘笈 !,3,嶄新的生命,“三星電子正準備凌越新力,躍升為國際電子企業!”By華爾街日報2002.6.14,一九九七年面臨外匯危機時,曾負債高達十七兆韓圜的三星電子在DRAM,TFT-LCD, 行動電話等產業上表現亮眼,由於產品開始受到肯定,其商標價值日益增高,根據英國 InterBrand公司的統計,三星電子的商標價值排名全球三十四名,在亞洲企業中僅次於 新力(排名二一),飛利浦排名六十,Panasonic排名八一,這些曾經遙遙領先三星的企業, 如今都望塵莫及.,三星以DRAM為基礎,進而拓展LCD,資訊傳播等的事業領域,發揮相得益彰 的效果,因而打開
3、了局面,今天三星的技術水準和成本競爭力等,已經達到 競爭對手難以匹敵的地步.,三星企業副董事長尹鍾龍說:我們早就設定了半導體產品與製程的研發上, 持續領先日本企業三到六個月的戰略,並且執行了三四年之久,到2000年, 我們把領先日本的差距拉大到一年的時間,日本企業不能不認輸.,4,半導體-三星神話的開始,“ 爸,就算是只有我一個人,也要試試看那件事! ”三星董事長李健熙,一九七四年,當時身為東洋放送理事的李健熙,對它的父親三星集團故董事長 李秉喆要求進軍半導體事業,最後並獲得支持.,一九七四年十二月,收購韓國半導體,就是後來的三星電子富川半導體工廠. 一九八三年二月,李健熙發表東京宣言,也就是
4、三星集團進軍半導體事業的出師表. 一九八三年七月,三星電子研發室主任李潤雨,協同七名組員到美國美光科技取經. 一九八三年九月,要以六個月的驚人效率完成興建第一間半導體工廠. 一九八三年十二月,成功開發出64KB DRAM,讓曾經笑說三星能在一九八六年能開發出,就 算不錯的日本業者大吃一驚. 一九八五年一月,宣佈研發出256KB DRAM,發表製作的測試品,一樣不負眾望.,“真想贏一次日本”.說這句話的是陳大濟博士,它割捨了緊抓著自己的IBM, 和後來原本在美國史丹佛大學擔任研究員的黃昌圭博士,先後研發出三星 電子半導體的關鍵技術,在創造今天的半導體三星中扮演了重要的角色.,5,三星人的價值,“
5、 光是” 三星人 “幾個字,就足以為某人的能力背書 ! ”,有一家獵人頭公司的總經理這麼說: 所以,以個人所任職的經歷作為 評價標準,似乎最為客觀,而經歷裡面如果說是出身三星,那就占了上 風,尤其是如果在三星任職多年的人的話,能力可以說得到了某種認證.,故董事長李秉喆的經營哲學,便是以“人”為中心,它一向主張人才第一 而它能始終如一地堅持“第一主義”,正由於它不遺餘力地網羅可以創造 這種主義的人才,當然即使有再多優秀的人才,也無法保證一定能誕生 出向今天三星一樣的企業,最重要的還是要讓人才各盡其用,發揮它們 最大的力量,另外也讓這些人才之間彼此合作無間,這裡說的是,企業不 能靠人,而要靠系統的
6、運作來進行.,說得誇張點,所謂三星人的經歷,可以成為比任何學歷都更能獲得肯定的背景.,三星的第一主義,讓三星變成優秀人才的聚集所,這是在三星組織內,確切學到 企業經營Know-how 的人,靠自己走出來的路.,6,2010年的目標,“ 邁向全球IT產業前三名 ”,2000年十一月三星曾以數位e企業的標題發表願景,宣示將以行動網路,家庭 網路,辦公網路,核心零組件等四個次世代核心事業為中心,調整體質,重組 事業結構,換言之,這是一次強烈的經營革新宣告.,三星電子如何掌握未來,董事長李健熙於 2002.5.15 接受韓國經濟新聞採訪時說: 今天我們手上雖 然握有十多個全球第一的產品,但是隨著市場的
7、變化,誰也無法預測未來 到底會是個什麼情況,所以早在幾年之前,我就開始了思考五年到十年之後 到底要靠什麼來存活下去的問題而苦惱,從去年起我也跟集團的諸位CEO 表達了要他們也思考這個問題,為未來作準備.在二十一世紀,知識競爭力比 什麼都重要,如果說二十世紀是經濟之戰,那麼二十一世紀將是頭腦之爭了, 未來國家或企業間的國際競爭, 將取決於人力資源的品質.,“ 三星的願景就展現在企業可以網羅的優秀人才裡 ! ”,7,李健熙的領導力 (一),“超強的領導魅力,卓越的洞察力 ! ”,三星電子之所以能成為一流企業,是經由許多重要的因素所融合 的成果,但其中最重要的因素,專家學者之間談起來時,都首推李 健
8、熙的卓越領導.,“ 企業的命運決定於領導者的領導力 ! ”羅夫.卡森,李健熙強調對危機要有“意識”與“認識”,以及這兩者之間的轉換的重要性, 今天儘管三星各個企業都創下了空前的經營成果,李健熙還是再次強 調危機意識,如果自滿於現在的成績,隨時都會再度陷入危機.,被稱為“李健熙症候群”的新三星經營策略 ,讓外在的重“量”思考 轉換成重視品質與機能的重“質”思考.,8,李健熙的領導力 (二),“ 重視人的經營理念 ! ”,一名優秀的人才,可以養活十萬名人口,集合十名圍棋一級棋手 的力量,也無法戰勝一名圍棋一段的高手.,李健熙一向要求,一旦聘請了優秀人才,就要給予最好的待遇,並使 其發揮最大的才能,
9、若是得知有人聘請了優秀人才,卻浪擲不用,李健 熙就會火冒三丈.1990年初的福田報告事件就是個代表,日本的設計 專家福田先生,以顧問身分進入三星,三星經營團隊卻漠視它的建議, 福田先生寫了篇報告批判此事,李健熙偶然間看到這篇報告,大發雷霆. 自此以後,三星電子相當仔細照顧延攬進來的人才,讓他們可以在最優 值的環境中工作.,李健熙說二十一世紀是人才競爭,知識創造的時代,為了五到十年後 躍升為名符其實的一流企業,應該要提早發現未來的人才,並且有系統 的培植他們.,9,李健熙的領導力 (三),“ 疑人不用,用人不疑 與 自由經營的哲學 ! ”,他對於公司的經營幾乎不太干涉,當然有必要提醒危機意識時,
10、則不在此限.,暢所欲言毫無顧忌,是從故董事長李秉喆時期開始紮根的,自由經營的傳統 ,到了李健熙接任董事長,又做了進一步的強化.或許因為如此,在三星很難 聽到 “老闆專橫” 之類的牢騷.,三星的總經理們表示,李健熙的話聽似簡單,其實很難.一九九三年提出新經營 訓示時也是這樣,當時李健熙將三星比喻為癌症末期患者,說是只要想到公司的 未來就會睡不著,由於那時的三星電子正值大好時光,所以周圍的人都有點丈二 金剛摸不著頭腦.,但事實上那時李健熙感到寒心的是,三萬餘名的人力製造產品,卻需要六千名的 人力提供售後服務,還有什麼競爭力呢?一定要減少不良品,因為唯有減少不良 品 ,才能以少數的售後服務專員提供周
11、全的服務,李健熙基於這樣的想法,要同仁 “ 除了自己的妻小之外,一切都得改頭換面”.,10,李健熙的領導力 (四),“ 果斷的投資決定 與 朝向超級一流勝負說 ! ”,談到三星電子,不能不談半導體,而需要大額資金的半導體事業可以說是比 賭博的風險更高,如果沒有對未來確定的信心,很難進行投資的判斷,經營專 家該擁有的慧眼,李健熙不但擁有,更將其實踐.,李健熙經常對三星經營團隊提到高爾夫的例子: 以抽球打出180碼的人,有教練 的指點,很容易就能打到200碼,認真練習的話,也可以打到220碼,但是想要打到 250碼以上的話,從握桿的方式,到站姿等等,都得全部修正. 他的意思在於,想要克服和世界一流
12、企業之間的微小差距,就得有這種心理準備. 李健熙一再強調的“超級一流” 這句話裡,就完全透露了一個經營者的自尊,也才有 他不斷製造領先全世界的產品的要求.,例如: 一九九五年,李健熙看到剛上市的行動電話有發現不良品的報告,立即下令 回收所有的產品,十五萬台手機,或是以新品替代,或是直接回收,回收的產品,召集 了工廠全體職員,在他們面前全部焚毀,150億韓圜,煙消雲散.,11,李健熙的領導力 (五),“ 李健熙組織理念所表達的用語 ”,鲶魚論: 適當的刺激和健全的危機意識,能讓組織更加活躍發展. 胡蘿蔔論: 一流的馴馬師,訓練馬時只用胡蘿蔔,因此在做獎懲時,一定要用 很多胡蘿蔔. 後腿論: 由於
13、個人,集團必勝主義的表態,進而危害到對方或自己,是組織的無 恥之徒,不管在任何情況下都無法原諒. 五%論: 無論哪個組織,都有向前和退後五%的空間,將集團往上拉到向前的 五%,就變成優秀的集團,反之,就變成劣等的集團. 單一方向論: 如果往不同的方向划槳,船是無法前進的, 整體的力量要往同個 方向集中,才有加倍的成果. 從下開始的改革: 如果漠視下層傳上來的意見 ,變成死的組織,有批判的組織, 才能產生全新的創意,讓組織充滿活力.,12,第一主義的CEO,“ 三星電子CEO的競爭力,在於不滿足現狀 ”,對三星電子的CEO而言,第一主義早已根深蒂固,李健熙董事長選出 才能最高的CEO,來實踐第一
14、主義的主張,接著,他們就是第一主義的 司令台.,例如: 情報通訊事業部的總經理李基泰,為了測試新開發產品的堅 固性,往往不是把手機向天上扔,就是丟到鐵板上,用他那九十公斤 的體重去踩,從一點五公尺高處摔下,是國際測試的標準,而他們要 求的是更高的品質.,而一年舉辦一兩次的交流會,和新力,東芝等經營團隊共同討論,也是為了努力 向一流企業學習的一個環節.三星電子的CEO們一有問題,馬上就搭飛機到 海外尋找專家,在公司內部,即使精簡各種費用,但絕不會吝惜向專家請教的 諮詢費用.,一位三星的相關高層表示,有會說“NO”的CEO,是三星最大的競爭力 ! “,13,結構調整本部,“ 三星的作戰指揮中心 !
15、 ”,若沒有經過結構的調整,三星電子是不可能渡過1990年中期半導體 不景氣風暴,而成長為每年淨利以兆為單位計的一流企業,在金融危 機之後,結構本部主導組織調整,也為以電子為首的子公司,打穩了在 任何條件都能獲利的基礎. 以李鶴洙本部長為代表的“集團結構調整本部”,一方面要承受政府,解散 “船隊式經營”的壓力,一方面又要面對職員,“為什麼是我要離開公司”的 抱怨,而強硬地進行結構調整,是三星電子今天能擠身世界一流的幕後功臣.,三星經營的三角編制 ( Triangle ): 李健熙所提出的經營方向與策略作為頂點. 盡力協助李健熙及三星電子經營團隊做經營判斷的結構本部. 實際指揮經營的經營團隊.,
16、14,除了妻子 一切換新,“ 改變才能存活的理念 ”,副總經理李淳東(結構調整本部公關組長)說過這麼一段話: 三星電子能與先進 企業並駕齊驅,創造以兆為單位的營收,其實是在度過 I M F管理體制關卡同 時,果斷決行結構調整的結果.站在生或死的歧途上,抱著“死即是生”的覺悟,唯 一可行的抉擇就是結構調整,我們決定以高收益價值的產品來改變陣容,執行 大規模的分公司及業種出售,創業二十五年,卻以全新開始的決心來做,要是沒 有當時的結構調整,三星電子現在也只不過是眾多電子公司當中的一名.,一九九八年時任三星電子總經理的尹鍾龍,在一場生存對策會議 中,否決了某個委員所提 “不如以整體減薪30%來取代裁員 ”,他說: “因為30%的人的緣故,有可能讓100%的人丟掉工作“,強調既然要 調整結構,就只能採取比截至目前為止所做過的,還要更加果決而 神速的辦法.,李健熙甚至表示,考慮對公司有利的處理方式,就是“結構調整”,強調 “不要顧及我的感受”,而要求徹底將事業重新改組.,15,種子 苗木 果樹 枯木論,“為了因應一九九七年三月事業結構重新改編各
