《三星公司综合性分析法进行战略分析.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《三星公司综合性分析法进行战略分析.doc（5页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、三星公司战略分析一、SWOT分析S优势 1.设计非常东方化 2.质量好 3.率先推出新技术；技术雄厚，半导体领域拥有技术优势 4.产品外观设计美观，作为“年轻、流行、时尚数字先锋”的形象在消费者心目中得到了持续加强。 5.在广告方面高投入，打造高端品牌形象 6.四先战略 7.重拳出击奥林匹克 8.在价格上比苹果公司的Iphone系列要低一些 9.有良好的国际品牌形象，奇特的吸纳人才战略，专业的营销队伍，有实力客户群体和千千万万的忠实客户 10.三星公司紧跟时代潮流不断研发出新的科技产品，针对市场不断从产品功能配置，时尚品味，精神体验上满足东方消费者的需求。W劣势1.智能系统使用混乱2.产品个性
2、化不够突出，针对个别的年龄层的特性没有优势3.价格偏高，性价比低O机会1、 进入数字时代 2、 消费者开始注重生活品质3、 市场占有率高，品牌实力强 4、 青年市场异军突起5、 中日因岛屿问题两国关系日益紧张，国内抵制日货的现象给三星带来了新的机会6、 苹果公司总裁乔布斯的去世，苹果公司遇到各个竞争对手的战争，三星抓住这次机会迅速推出新产品，市场份额提高。T威胁1、诸如诺基亚，苹果等公司较三星公司更加注重消费者的个性化需求，更加容易得到心理上的亲睐 2. 各种公司开出的价格战使三星公司的产品性价比降低 3. 电子产品竞争激烈4.技术发展快速，很多公司已经推出很多新的系统，儿三星并没有推出实用的
3、系统5、韩国国内政局不稳定二、外部环境分析PEST模型P政治环境1、各国政治基本稳定，产业发展拥有良好的环境2、有关知识产权立法基本完善，各国政府保护知识产权力度增加3、各国政府鼓励创新，重视高科技产业发展E经济环境1、世界经济面临“二次衰退”风险 。2011年三季度，全球经济进入新一轮危险时期，美国经济疲软程度超出预想，债务上限谈判僵持不下，导致美国主权评级被首度下调；欧洲主权债务危机持续恶化，并蔓延到意大利和西班牙等大型经济体，欧洲银行业危机再现。 2、各主要发展中国家仍保持较快增长，预计中国2011GDP增长率8.9%，印度7.2%智能机价格大幅下降，大量中、低端智能手机涌入市场，价格竞
4、争愈加激烈。S社会环境1、智能机的大范围普及，已经由美国等发达国家过渡到发展中国家2、使用智能机成为一种时尚，特别对于年轻人智能机从奢侈品逐渐演变为生活必需品3、方便快捷上网，随时随地娱乐已经成为人们对手机的基本要求4、智能手机制造转移到发展中国家，引发污染等一系列社会问题T技术1、智能手机技术进一步发展，愈加成熟2、智能手机电池技术获得突破，智能机硬伤电池续航问题有望解决3、由于智能手机技术的普及和低端化，智能机将由技术集中产品像劳动力集中转化三、竞争对手分析诺基亚与三星 : 在中低端手机市场三星不是诺基亚的对手。整体手机市场上诺基亚是暂时唯一一个能与三星抗衡的品牌。3000元以上癿手机市场
5、三星占有绝对优势。在中低端手机市场上三星和诺基亚的市场占有率分别达40.5%和56.3%的份额，两个企业基本占据了整个市场，竞争程度可想而知。摩托罗拉与三星 : 尽管在高端手机市场上三星相比诺基亚有较大癿优势，但其面对的毕竟不仅仅是诺基亚。智能手机市场上摩托罗拉的一系列Android系统手机给了三星不小的压力。 HTC与三星 : 2010年7月正式进军中国大陆手机市场乀后在众多Android智能手机产品的劣力下HTC用户关注度持续攀升也在一步步拉开与三星癿距离。 ZDC数据显示2011年2月HTC在售Android智能手机产品共有29款，九成以上价格集中在1000-4000元之间。尤其2000
6、-3000元产品达到13款，高出三星的5款。 苹果与三星 : 苹果手机产品走高端、时尚路线，这与三星有较大的相似性，因此相较中端、低端市场三星在高端市场受到癿苹果冲击将更加剧烈。仅不同价格段智能手机产品来看尽管三星产品数量高出苹果但从用户关注度及产品竞争力来看明显不敌苹果。这与苹果空前的品牌号召力、运营商支持力密切相关。 国产联想、酷派等与三星 : 联想、酷派等国产手机品牌无论整体市场还是智能、3G手机市场，以及在产品数量方面都难以与三星匹敌但必然在一定程度上对三星有一定癿影响尤其在3G手机市场。在5000元以上高端3G产品市场上酷派的用户关注度还要高出三星3.4%。 另外自2010年下半年大
7、力推出千元Android智能手机癿国产手机品牌华为、中兴也在一定程度上为三星依靠低端产品扩张市场份额带来压力。四、核心竞争力分析首先，核心竞争力能够为公司进入多个市场提供方便。三星的“协力”和“创新”，不仅强调内部协力，而且强调外部联盟。从而形成一个阵容庞大的武器组合，手机、LCD主攻品牌影响，打印机、笔记本等主攻流通渠道，半导体、芯片等制造利润。其次，核心竞争力应当对最终产品为客户带来的消费价值有重大贡献。从外部来看，“创新”和“速度”的背后是炫酷的产品组合，从内部来看，“以质量为中心”、“流程水平化”则使这种策略得到有效执行。第三，核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的。三星的“核心竞争力”和
8、“组织管理的配置”达到一个完美的融合，任何单点的模仿和学习都缺乏意义。以上所有都可以完美解释三星电子作为蓝海案例的标杆意义所在，速度、价值创新、重建新规则等。但是，强调“速度经营”的三星电子，却有着等级森严、纷繁复杂的组织架构，从部长、次长、课长、常务、专务到会长、社长等，有十几个层级，这两者自相矛盾吗？三星以独特的亚洲模式解决了这一矛盾。三星的管理之道是日式和美式管理方法的结合，既有日本公司人员划一、忠诚度高和流程优化的特点，也融合了CEO战略规划能力强、决策组织化和迅速决策的美式风格。因此，尽管三星像大多数韩国企业一样仍然由财阀控制，但是其决策的流程，尤其是在面临风险时的决策速度要高于韩国
9、国内甚至国外的大多数同行。在一些三星员工看来，三星电子的组织架构有点类似准军事化组织，虽然等级森严，但是令行禁止，执行的速度非常快。加上韩国人大部分都要服兵役，更给这种组织文化增加了军事色彩。事实上，在三星的海外分部，掌握实权的基本上是韩国人，即使在中国，大部分生产、销售等重要职位都是韩国人把持，外人很难理解这种独特的DNA。在战略上很“蓝海”，在组织能力上却很“红海”，这一点非常有意思。关于三星电子这种鲜为人知的组织架构，我会在最近出版的数字商业时代关于三星的封面文章中详细提及，详情请关注。 三星电子给中国企业的最大启发是，一定要找到最合适的方式构建自己的核心竞争力，千万不能迷失。以蓝海战略为基调，Business2.0时代的公司竞争力大概有三种模型：1、“蓝海”的战略，“蓝海”的组织能力。2、“蓝海”的战略，“红海”的组织能力。3、“红海”的战略，“红海”的组织能力。第一、第二种模型都会走向成功，第三种则注定失败。第一种模型简直是“蓝海”极品，可能也只有Google这样的公司能够做得到；对亚洲企业而言，第二种模型则有着非常实际的借鉴意义。
