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1、全国医药技术管理 新药研发项目管理,陈和兰 ACCA PMP CTA 13358210000,讲师介绍,ACCA,PMP，PMI会员,CTA（剑桥国际培训师） 项目管理技术杂志编委 LO咨询教练，成功项目管理学校副校长、教授 项目管理者联盟在线专家 项目管理在线顾问 厦门大学、中国海洋大学、中国电子科大、东北财大、美国北弗吉尼亚大学项目管理客串教授。 高级咨询顾问，资深讲师,课程目标,剖析新药研发与企业战略的匹配 建立和应用正确的新药研发流程 掌握新药研发风险控制和管理 探讨新药研发项目的绩效管理 了解新药研发项目管理方法体系框架,内容提要,第一单元 新产品研发项目的战略与规划 第二单元 新
2、产品研发项目流程管理 第三单元 新产品研发项目的风险控制和管理 第四单元 新产品研发的绩效管理 第五单元 新产品研发的项目模板与工具介绍 第六单元 案例研讨,第一单元 新产品研发项目的战略与规划,内容提示,1.新产品研发概念 2.新产品研发项目战略管理框架 3.新产品研发项目战略规划工具路径图法,新产品给企业带来了什么,如果说战争可以给一些国家带来更高的地位和更大的版图，那么新产品战争将会给企业带来： 更好的市场地位，更多的份额 新的市场领地 取得市场领导地位 是公司生存与发展的关键 给企业带来可观的利润,新产品的界定,基础研发/全新型 技术研发 产品研发 新产品线型 产品线补充型 改进型 重
3、新定位的产品,新产品的界定,注： 1、产品研发70%是成熟技术。（如果说我们公司不一样，比较特殊，产品里全是新技术，那么就应该进入技术研发） 2、产品研发不允许（或不提倡）创新；技术研发鼓励和提倡创新。 3、技术研发投入占研发经费的5%30%，产品研发占研发经费的70%。,新产品研发的经费投入,产品研发与样品研发,产品研发是一个企业不断发展壮大的力量源泉，产品研发的价值不在其本身内容的新奇，而在于其在市场中的成功与否。 彼得.杜拉克,产品研发主要将眼光放在顾客的需求上,并把这种需求与公司的技术与技能结合起来,然后把机遇转化为产品。,产品研发是通过一种富有创造力的新方式，将新技术或新旧技术结合在
4、一起，成功地引入了具有经济价值的新产品或新程序，为消费者价值增值或获得增值价值的方式带来的逐步变化。,产品研发,产品研发,强调： 1、关注客户需求 2、善于集中优势 3、抓住机会窗产品,产品研发与样品研发,样品研发的最终结果是难以预料的;可能出现的实验结果千千万万,错综复杂,所以制定详细的项目开发总体规划是不现实的 样品研发任务的计划完成日期与其说是一种承诺,不如说是一种目标 决定何时可将某一技术用于样品研发,似乎有较大的主观性,因而难于达成一致意见 过多的框框架架会抑制创造力 捕获研发过程中的经验并将它用到今后的样品研发中很困难,样品研发/技术研发,技术研发演变的阶段,产品研发与样品研发,产
5、品研发是以赢利为目的。 样品研发是为了验证某项技术或功能。 （学院、学术、课题，“狗屎”与“黄金”） -多功能电话机,产品与样品的区别,技术研发与产品研发的滞后期,产品研发在企业中的位置,产品研发在企业中的位置,内容提示,1.新产品研发概念 2.新产品研发项目战略管理框架 3.新产品研发项目战略规划工具路径图法,研发项目的绩效,企业战略和项目组合,项目组合与经营战略、研发战略和项目的关系,研发战略类型,联接战略与项目的两个途径,项目组合管理的内容是根据组织的经营战略进行项目的排序、筛选、决策和资源配置,企业战略分割领域,在分割的战略领域（ Buckets）中确定资源目标,分割领域的资源配置,“
6、战略一致性”和“战略力度”,动态排序,动态排序表是兼顾战略一致性和商业价值最大化目标的筛选排序方法,新产品商业期望值计算,研发项目战略平衡泡泡图方法,新产品开发战略定位,战略竞争域： 新产品与企业战略业务发展竞争域,战略模式选择： 以进取型战略模式为发展方向,战略目标： 以迅速发展型为战略发展目标,战略驱动： 选择竞争驱动型为战略驱动发展模式,战略资源配置,新产品开发战略： 战略制定程序,新产品开发战略： 战略规划内容,新产品开发战略要与公司战略 保持一致并协同发展,项目战略实现形式： 新产品开发主要采取自己开发,新产品开发项目决策,内容提示,1.新产品研发概念 2.新产品研发项目战略管理框架
7、 3.新产品研发项目战略规划工具路径图法,新产品研发项目战略规划工具 路径图法,新产品开发战略管理,新产品战略制定： 新产品战略实行周期： 新产品战略管理：,新产品开发项目规划管理,新产品开发项目规划制定权： 新产品开发项目规划实行周期： 新产品开发项目规划管理：,新产品开发项目可行性管理,新产品开发项目可行性研究制定权： 新产品开发项目可行性研究实行周期： 新产品开发项目可行性研究管理：,新产品开发项目立项管理,新产品开发项目立项制定权: 新产品开发项目立项实行周期： 新产品开发项目立项管理：,新产品开发过程管理,新产品开发过程管理,新产品开发过程管理,新产品开发过程管理,新产品开发过程管理
8、,新产品研发战略分析,描绘出你的价值链 识别出行业的驱动因素和变化趋势 实施市场和行业趋势分析 制定利润汇总图和市场图-谁在挣该行业或市场的钱 识别机遇和威胁,新产品研发战略的作用,更有效的项目选择/新产品领域的选择 指导组合管理/确定优先顺序 人员和资源规划 寻求产品构思,第二单元 新产品研发项目流程管理,内容提示,1.设计新产品研发的门径管理流程 2.如何创新性的构建新产品 3.组建新产品研发的多功能小组 4.多功能小组的工作方法与技术,门径管理体系,门径管理体系（Stage-Gate System SGS）,研制一种系统化的流程 一种蓝图或称线路图 使一种新产品经历种种阶段和步骤走向市场
9、,门径管理体系应用情况,一个世界级的产品创新流程是许多商家新产品开发活动的一个解决方法。 3M公司 10%个人创新时间 康宁（Corning）玻璃公司 啤酒罐的充氮胶囊 艾克森化工 10年前推广到整个企业应用 乐高（Lego）玩具制造商 每年1/3产品要由新产品替换 惠普，不断推出新产品，20世纪60年代开始应用 其它：IBM、朗讯、微软、GE、VISA,新产品研发流程的七个目标,目标1：实施质量,适合内部改进性项目,基本特征：1、灵活性；2、模糊的入口；3、流动性；4、集中；5、推动作用；6、不断再生与改善。,各种入口 （门）,入口控制点,人策决,决策标准,决策流程,入口控制点（续）,全面分
10、析门径管理流程,构思筛选,开始阶段：发现 入口1：构思筛选,第一阶段：确定范围筛选,入口2：第二次筛选,第二阶段：确立商业项目,入口3：进行开发,第三阶段：开发,入口4：进行测试,第四阶段：测试与修正,入口5：投放市场,第五阶段：投放市场,研发流程实施目的,实施目的： 规避和医治“救火式”管理，全面提升研发成功率，源头上全面提升研发人员创新能力和工作责任心； 是实现研发战略目标的必需 。,研发生命周期,23,任务书,研发项目管理流程示例,新产品开发流程示例,新产品研发流程示例,某电子产品研发流程示例 新产品研发完整流程示例,流程结构化到什么程度才够,新产品研发流程演变的阶段,门径管理流程小结,
11、门径管理体系是一个保证质量的流程。 流程在设计时必须纳入风险管理。 入口是新产品流程的关键 平行处理平衡了流程完整的高质量的需要与缩短开发周期的愿望 流程要求有一个跨职能的、得到授权的团队，并且这个团队有一个具有权威的领导者 流程要以市场为导向，以顾客需求为中心 前期工作或者准备工作对取得成功很关键，这些活动以一种一贯和系统的方式存在于开发计划中 努力寻求能够给顾客提供效用和价值的优秀的、差异化的产品,门径管理流程与项目管理方法,门径管理是一个宏观的流程-是一个纲领性流程。相比之下，项目管理是一个微观流程。门径管理流程不是用于替代健全的项目管理方法，而是将门径管理流程和项目管理同时运用。项目管
12、理方法应用于门径管理流程各个阶段。如：较长的、比较复杂的阶段（开发、测试，以及上市）,内容提示,1.设计新产品研发的门径管理流程 2.如何创新性的构建新产品 3.组建新产品研发的多功能小组 4.多功能小组的工作方法与技术,新产品构思来源,公司人员 销售与市场人员 产品研发人员 技术服务人员 客户服务人员 生产车间人员 质量检测人员 管理层人员 财务人员 内部市场调查报告 已有的研究和发展项目 技术调查 正式企业发展过程,内部来源,外部来源,顾客需求 竞争压力 技术引进 专利局 数据库 已有的客户需求分析 研究机构 大学 政府报告 产品展览发布 公共报告 科学刊物和商业刊物 咨询员 零售商,构思
13、生成方法,系统分析方法，如形态分析 联想方法，如头脑风暴、类比法 偶尔监测法 见附件：构思产生方法,不同的构思生成方法各有其局限性。其中有些方法十分适合产品改进，却不适合开发新产品，或是开拓新市场。,构思产生方法体会,合理化建议 专利管理 研发人员合理流动 自我批评 一起碰撞 工作压力,构思,中心 人物,1,第一阶段,阶段性评估 和更新,构思集合或者仓库 -手中掌握的构思 -“死亡”的构想,构思,公司里的 其他人,向提交者反馈,走向一个系统的构思捕获和处理流程,建立一个构思库,新产品构思筛选,去粗取精，等级评定，给出分数 第一步：确立评估构思标准 见附件 预备初期筛选过程，评估是非常拓展性的
14、筛选过程，初始按定性，判断是非；随后阶段则应用定量方法。根据“必需”目标和“期望”目标进行分类。 最后从个人筛选进入小组筛选，最终决策进入商业化过程开发 保存被舍弃的构思 当可以提供额外资源时 市场或技术出现变化时 寻找构思源头时,筛选性问题：必需满足的目标,设计通过或淘汰决策点,战略一致性（符合公司的战略）,市场需求的存在（最小的规模）,技术可行性的合理的可能性,产品优势（独特的顾客利益，对顾客而言具有很好的货币效用）,满足环境健康和安全政策,有利的收益风险比率,没有出现终止因素（破坏性变量）,新产品构思筛选,吸引力或者优先次序问题：期望满足的准则,1.战略,2.产品优势,3.市场吸引力,4
15、.增效能力（发辉核心能力的杠杆作用）,5.技术可行性,6.风险与收益比率,新产品构思筛选,构思识别过程的类型,构思筛选方法,等级排序 循序核查名单 评分模型 网络模型 数字加权模型,线性分析 成组分析 想法分类 利润索引模型 图解评估,构思来源与构思评估,新产品构思到开发轮盘,FADE 4 个 步 骤 聚 焦 Focus 分 析Analyze 发 展Develop 实 施Execute,内容提示,1.设计新产品研发的门径管理流程 2.如何创新性的构建新产品 3.组建新产品研发的多功能小组 4.多功能小组的工作方法与技术,一些公司的做法： 未能明确规定组织产品开发项目的方法，让每个开发小组自己去想怎么组织（就像球队自己踢球） 虽然能够描述他们的组织方法，却无法调动其小组有效地工作（对小组如何运作理解不一致） 不断尝试各种各样的组织方法，希望有一天找到能行的通的路，每当碰到大难题就改变一套项目组织方法，希望借此推进产品开发,产品开发的多功能团队,小组成员间能够十分有效，又非常自如地进行沟通（纵向 & 横向）（产品开发中发生错误很常见，沟通是自然而然的事情，迅速解决问题） 习惯于协调无数个须同时进行的活动（哪些一起处理，哪些独立完成） 高效的决策（达成共识，主动决策而不愿任由问题发生，没事找事干）,成功项目小组的特征,产品开发的多功能团队,“各人自扫门前雪
