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1、1,寄语,“你可以不必踏遍每一条河流，但你却不可以没有见过大海” 摘自李泽尧专著有效管理十八项技能,2,主讲：李泽尧,杰出班组长日常管理 训练教程,3,来者何人？李泽尧 著作及成果已经出版： 跟单员工作手册 广东经济出版社 跟单员培训金典 广东经济出版社 企业目标责任制考核方法与实例 广东经济出版社 企业自我诊断手册 广东经济出版社 有效管理十八种技能 广东经济出版社 中国人生存谋略 四川人民出版社 跨国公司员工的八个行为习惯 北京大学出版社 意识心理学 西南交通大学教材 工程施工企业目标责任制考核方法与实例 广东经济,4,来者何人？李泽尧 清华大学、中国人民大学商学院及中山大学之颐园学院、高
2、等继续教育学院、中外管理研究中心：高级经理工商管理硕士(MBA)研修班特聘教授 中山大学教授经理研究会特约顾问 原广州亚加达miniMBA教育中心负责人、管理系教授、系主任、“在职经理人MBA班”及“国际项目经理文凭班”班项目管理、管理学基础课程教授。 华南轮胎、华强本邦电器、鑫兴工贸等公司管理咨询项目首席顾问（前二者年销售均逾亿）,5,内容提要,第一讲 日常管理实务 第1单元 尖刀理论达成目标是硬道理 第2单元 管理目标发现 第3单元 有效目标分解落实目标的技术 第4单元 目标跟进与督导技术与技巧 第5单元 目标跟进与督导之主导掌控局面的策略 第6单元 实战演练：WBS分解实例 第二讲 实用
3、管理技能 第7单元 制度管理 第8单元 强势管理 第9单元 危机意识管理 第10单元 愿景管理 第11单元 目标与绩效管理 第12单元 实战演练：岗位KPI研习,6,第一讲 管理实务,第1单元 尖刀理论达成目标是硬道理 第2单元 管理目标发现 第3单元 有效目标分解落实目标的技术 第4单元 目标跟进与督导技术与技巧 第5单元 目标跟进与督导之主导掌控局面的策略 第6单元 实战演练：WBS分解实例,7,第1单元。尖刀理论,“尖刀”、“刀尖”的概念 执行力：达成目标是硬道理 达成目标的干扰因素 有效管理：不要问管理是什么，而要问管理做什么 执行力=管理技能+领导艺术,8,执行力与“尖刀”概念“尖刀
4、”、“刀尖”的概念,9,什么是“尖刀”、“刀尖”：目标的干扰因素,10,泽尧名言： 不要问管理是什么，而要问管理做什么,什么是管理、什么是执行力? 达成目标是硬道理,11,民营企业：低能高聘？,如何达成目标？,12,如何达成目标:愿力与能力愿做事与能做事,13,做好了有什么好处？ 做不好有什么坏处？,案例: 浙江网通业务员不按时完成业务方案 好处：奖励指导等 ； 坏处：扣款等,14,什么叫愿力 Y=kxb ： b惰性之源：固定工资是 源 b惰性 b=0：惰性=0创业：为 打工,Y（总工资）=b(基本)+kX（浮动）,15,摘自李泽尧专著跟单员培训金典,管理= +代理,16,投资与消费之别,挣钱
5、快乐 还是花钱快乐?,17,手段是残酷的，目标是人性的,目标是人性的，手段是残酷的,18,、不喜欢钱的员工未必是公司需要的员工，除非他是既不爱钱还能无条件积极奉献的普罗米修斯。,、对于爱钱的员工而言，我们可以不谈人而只谈工作，只谈赏罚分明。,刀尖处管理可以不谈人,19,刀尖处管理可以不谈人,要点： 。寻找志同道合的人爱钱前进而爱：工作学习 。改变观念让他爱：钱前,20,业绩 广义的钱:钱途+前途,21,对称式管理与非对称式管理,参见李泽尧主编中国职业经理人成长计划丛书,22,企业动力学理论,资料来源：李泽尧专著跨国公司员工的八个行为习惯,23,结论：目标和业绩是刀尖,1、一位老板告诉我说他退定
6、了某顾问公司的咨询案，我问他何故，他说“”我告诉：“从人开始搞改革是不对的。” 2、目标和业绩才是硬道理，刀尖抓住，流和业绩界定清楚，然后，从10%、20%开始，所谓动人。 3、目标拿准了工作才不会弄错方向。,24,有效管理之执行力模型,资料来源：李泽尧专著有效管理十八项技能,执行力=管理技能+领导艺术,领导艺术,管理技能,25,常见管理目标发现 月报是干部晋升的硬指标 月报应该包含的项目 企业管理项目（） 纵向：历史数据 横向：行业、部门比较,第2单元。管理目标发现,26,公司内的人员可分成两种类别：一为赚钱的人，另一为不赚钱的人仅有那些开发、生产和销销产品的第一线人员，是为公司赚钱的。 理
7、想的公司是，不赚钱的人仅有一个人，此人即为总经理；其余的人都要直接参与赚取收入的活动上。 不赚钱的人就是那些坐拥高薪、高职位的人，以下所举例的人员都属于此类，如：主管、主任、经理包括总经理以及所有职员和间接单位的人（包括人事、财务、广告、质量控制和工业工程）。不管这些人如何勤奋地工作，他们并不能直接为公司赚钱。基于这个理由，最好称他们为“受抚养者”。假若赚钱的人停止一秒钟的工作，则公司就损失了赚取一秒钟金钱的机会了。,观念冲击 人 与的人,27,现场才是赚钱的地方通过现场才能赚钱 主管、主任、经理包括总经理以及所有职员和间接单位的人，要通过现场才能赚钱,28,困扰 这些不赚钱的人经常自认为比那
8、些赚钱的人，懂得更多而且更称职，只因为他们受过较好的教育。他们经常制造更好的困难于后者的工作上，也许会认为“没有我们，他们是活不下去的”。他们何时才应能想通： 我们该怎么做，才能协助他们把工作做得更好？,29,日文“Muda”意指浪费任何事情或活动，不会产生附加值的均称为Muda。在现场，仅有两种活动在进行：“有附加价值的”和“没有附加价值的”。 当工人注视一部正在动作的自动机器时，并无任何附加价值产生。不管工人是多么专心、关爱地注视着机器，仅有动作中的机器才做具附加价值的工作。 一位维修工程师手上拿着工具，走了一段长距离的路，他也是在做没有附加价值的动作。 只有使用工具修理、保养或安培育机器
9、的动作，才算是有附加价值的。 顾客是不会付钱给那些有附加价值的活动。那么为什么有那么多人，在现场里从事那些没有附加价值的活动呢？,消除浪费（Muda）有无附加价值,30,案例一： 某家工厂的经理，有一次调查某位工人一年里在现场中，走动的距离有多长时，发觉竟然多达400公里。若是为了健康而慢跑，应该到健身中心去而不应在现场！具有讽刺意思的是，有些工厂设有跑步机的健身中心，供员工下班时使用。但是，工人每天反而在其工作时间内，在现场里花费了更多时间做“慢跑”的动作。,31,案例二： 有一次，我在德州达拉期的福特渥斯（Dallas-FortWorth）机场，必须将机票背书，几分钟后轮到我了，柜台人员告
10、诉我，必须到位于另一航站大夏的另一个柜台去签背书。由于此机场的航站相距很远（就“改善”而言，这真是一个大Muda），我必须搭乘电车到另一航站去。到了那个柜台，我必须重新再排队等上几分钟。当轮到我时，柜台人员在我的机票上“砰”的一声盖了章，并且说道：“好了，先生！”。我自问：“这值得让我等了近半个小时吗？”我是在什么时刻，才获得我所要的价值呢？就我的立场而言，答案就是在“砰”一声的那个瞬间里。一个从事服务业的公司，处理其商业活动如此没有效率，不但浪费了自已的资源，也窃取了客人宝贵的时间。,32,成本意识每位员工，对于做任何一件事情，都能衡量，做这件事情要付出多少代价（金钱）来完成，是不是有更节省
11、的方法 （）车子跑一趟可以办一件事，也许可以把几样事情妥善安排，车子出门，可以同时办很多事情 （）使用过的复印纸，非重要的文件可反面再用 （）休息时间把灯光关掉 （）空调机没有超过一定的温度不予使用 （）掉在地上的物料随时捡取 （）在一小时可以完成的工作，在一定的时间完成，不可延时间,成本意识,33,（）人员有过剩吗？人在做的事，是否可缩减为人 （）协调工作，是否一次就，不必经常协调或层层请示 （）生产频频更换品种，同样浪费时间 （）物料仓库积压过多，往往是资金周转困难主因 （）生产现场物料或半成品积压，同样是积压资金，并且占用生产流动空间 （）品质不良率高，或返修品，是造成品质成本高的主要原
12、因，品质成本内的（失败成本）过高，往往是企业亏损的主要原因 （）不当的购置,成本意识与改善意识,34,第3单元。有效目标分解落实目标的技术,35,不要只谈安全意识，而要多谈安全行动,36,从责任目标到工作目标,37,目标分解工具之一 工作分解结构（WBS，Work Breakdown Structure）,把主要的可交付成果分解成较小的并易于管理的单元，即形成工作分解结构（WBS）。,38,工作分解结构图 以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据，由上而下，由粗到细进行。,？ 什么叫WBS,39,工作分解结构的分层分解,40,完整性,独立性,MECE 原则,有机体系 达成上级目标 完善
13、的工作策略 具体化的下级目标,责任清楚 模块标准化 结果导向 可监控,41,工作结构分解的方法 1类比法类比法就是以一个类似项目的WBS模板为基础，制定本项目的工作分解结构。 2自上而下法自上而下法常常被视为构建WBS的常规方法，即从项目最大的单位开始，逐步将它们分解成下一级的多个子项 3自下而上法自下而上法，是要让项目团队成员从一开始就尽可能的确定项目有关的各项具体任务，然后将各项具体任务进行整合，并归总到一个整体活动或WBS的上一级内容当中去。 自下而上法：费时，但效果特别好。全新系统或方法的项目采用这种方法，或者用该法来促进全员参与或项目团队的协作。,42,问题,。你部门的目标有清晰明确
14、地向下分解吗？ 。你同你的部下有经常就目标进行沟通吗？ 。你的做事风格是“一竿子插到底”的吗？ 。有效分解目标与管理绩效有什么关系？,43,第4单元。目标跟进与督导技术与技巧,44,管理人员的条理性 1。结案与未结案5S 2。不要轻易归档“10分钟找不到东西” 3。关心与用心表格只是工具，尝试记住 4。分清轻重缓急不要忙而无序:秩序成本 5。精确思考建立大脑里的逻辑框架 案例：人问某订单情况，回答说“等我查一下” 与人骂架的女孩,45,如何进行专案跟踪,1。控制点里程碑事件：表格化 2。人的惰性提前承诺、过程督导 3。异常纳入正常经验加预见性 4。用心关心：进度到了哪里？尝试记住你就能记住 5
15、。良性沟通人格脱落 6。强势沟通狐假虎威、超越得罪人,46,工作进度督促技巧 让人提前承诺事情之前，好说 自己要清楚跟催的力度 跟踪表精确跟踪：天网恢恢 分清轻重缓急准 事前考虑到异常人性异常、机器异常 留一手 越级、跨环节跟踪当仁不让,47,问题,。与工作事项一览表是什么关系？ 。的神奇作用是什么？ 。把握工作龙头还有那些方法？,48,第5单元。目标跟进与督导之主导掌控局面的策略,49,主导拽住马的缰绳,佛山电力建设集团的故事 五分钟后电梯再打开人们还在原地,案例,50,毕业分配与厅长的故事。 轮子要自己推-派出所写信的故事 “肯定”=“不肯定”：别在主管面前露馅-你有在主导吗？ 骑马与放羊之别把主导权抓在手上：把十二匹烈马拽手上,何为主导？,51,不管是珍珠宝石，能把它穿起来的就叫主导。说通俗点儿，那就是轮子要自己推，哪个地方推不动才请别人帮忙，这就叫主导。 如果所有的工作环节都由一个人来做可能会有困
