绩效与评估方法（三）

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1、1,绩效与评估方法,（三）,2,第四章 绩效评估的过程设计,3,一、绩效评估的过程,4,绩效评估的步骤,1 制定计划 2 技术准备 3 资料收集 4 实施 5 绩效改进,5,图4.1 绩效评估流程图,考评原则,设计思想,考评计划,考评前的技术准备,标准的确定 考评方法的选择 考评人员的培训,考评的实施,进行考评 对考评结果分析评价 反馈,收集资料,绩效改进方案,企业集团发展的战略目标和规划,6,1制定计划,考评目的的确定 考评的安排,7,考评的目的,为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 组织对员工的绩效考评的反馈 对员工和团队对组织的贡献进行评价 为员工的薪酬决策提供依据 对招聘选择和工作分

2、配的决策进行评估 了解员工和团队的培训和教育的需要 对培训和员工职业生涯规划效果进行评估 对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息,8,考评安排,考评对象 考评内容 考评时间 发起绩效评估的时间 在不同的时间里绩效评估的内容和技术手段,9,2. 技术准备,绩效标准的确定 考评方法的选择 考评人员的培训,10,案例：员工考勤,一次，某公司的一个员工上午将近11点半才到公司来上班（公司的上班时间为9-12点），考勤人员在他的考勤登记表上记了“旷工半天”。这名员工知道后，非常不满，找到考勤人员问：“为什么给我记旷工？” “中午12点下班，你将近11点半才到，这还不算旷工？” “那怎么能算是旷工呢？

3、上午我还是来上班了嘛，顶多只能算是迟到。” “迟到？迟到三个小时也叫迟到” “公司又没有规定，说晚来10分钟是迟到，晚来3个小时是旷工” 这一下，考勤人员无话可说了。,11,表4-1 绝对标准和相对标准优缺点比较,12,绝对标准,绩效标准 行为标准 任职资格标准,13,考评方法的选择,考评目的、对象和内容,14,考评人员的培训,主要内容 绩效考评的含义、用途和目的 企业绩效考评的制度和各岗位绩效考评的内容 绩效考评的具体操作方法、沟通方式等 考评过程中的种种误区,15,一个具体程序（美国学者韦恩卡肖）,受训者首先看一部一位员工工作情景的录像带 受训者根据确定的评价方法对这位员工进行评价，并把评

4、语写在卡片上 教员引导受训者对不同的评价及其原因进行讨论 受训者就工作标准和有效与无效工作行为的界限达成一致 重新播放录像带 受训者在看录像时记录典型的工作行为，然后重新对该员工进行评价 根据上一批受训者最终达成的共同评价结果，对这一批受训者的评价进行衡量 给每位受训者以具体的反馈,16,谁更善于绩效评估,詹尼丝认为，好的绩效评估必须是事先已经就员工的任务进行了讨论并且双方取得了共识。她还认为，工作要求应该是以一种量化形式出现，这样她和员工才可以在工作进展时跟进绩效评估。 弗雷切则认为这种做法很危险。他认为只须大致上告诉员工应该做到什么就可以了。他认为如果让员工参与建立绩效目标的话，员工通常会

5、把目标定得太低。他倾向于让绩效期望值保持模糊，然后再看看员工自己做得如何，如果达不到要求的话，那时再告诉他们。 你认为谁在做绩效评估时表现更出色？,17,3资料收集,（1）考勤记录法 （2）生产记录法 （3）抽查法 （4）扣分法 （5）限度事例法 （6）指导记录法 （7）问卷调查法 （8）间接法,18,4实施,进行考评 对考评结果分析评价 绩效考评反馈,19,分析评价过程,划分等级 对员工的评价项目量化 对同一项目不同考评结果加以综合 对不同项目的考评结果加以综合,20,划分等级,表4-2 员工考评等级划分表,21,对员工的评价项目量化,表4-3 考评项目赋值方法选择表,22,对同一项目不同考

6、评结果加以综合,若干考评者 算术平均法或加权平均法,23,对不同项目的考评结果加以综合,表4-4 推荐提薪因素权数表,24,绩效考评反馈,评语式 表格式 图示式,25,评语式,针对同一考评标准来表述 应体现出被考评员工的个性特征 注重被考评员工考评期内工作情况的变化 员工个人评价与整体评价相结合 包括预测评估 优点：体现独特性、差异性、过程发展性、灵活机动 缺点：易雷同,26,表格式,优点：言简意赅、可比性强、直观醒目 缺点：信息损失,27,表4-5 考核成绩统计表,28,图示式,优点：简单明了，直观性强 缺点：信息损失量大,29,5. 绩效改进,绩效改进计划 回顾和总结,30,关于菲格曼联（

7、Pygmalion）作用的希腊神话,在希腊的神话中，菲格曼联是塞普路斯的国王，也是位雕塑家。他雕塑了一个美丽的女子，他爱上了自己的作品并为之祈祷，他的执着感动了女神维纳斯，维纳斯使这个女子具有了生命。,31,研究结论,当孩子们被告之希望他们做得更好时，他们的考试分数会提高。 当他的经理事前告诉他，他领导的是一支非常聪明和高潜力的员工队伍时，这名员工的工作热情将会提高。因为员工认为经理把他看作是有很强工作能力的人。 当他们的主管告诉他们组织对他们的最高期望值时，员工们可能达到更高的工作标准。,32,回顾和总结,各项结果占员工总人数的比例分别是多少？ 不合格员工考评不合格的主要原因是什么？ 考评中

8、是否出现上级评估与同级评估差距过大的现象？如果出现？出现的原因是什么？ 是否有明显的考评误差出现？考评中，有哪些方面出现了异议？原因何在？ 考评中，员工是否认为考核是公平、合理的？ 考评后，绝大多数员工的工作积极性是提高了，还是降低了？原因何在？ 考评是否有利于企业员工的培训和发展？,33,二、企业绩效评估设计目标,34,“不偷懒”和“说真话”,水平 效果 示范 培训,35,目标错位,委托人的工作目标 代理人的工作目标 评估者 被评估者 共同目标,36,企业绩效评估设计的总目标,形成、培育和发展企业价值观,37,1绩效评估是企业战略管理行为,图4-2 作为战略管理行为的绩效评估,通过绩效评估实

9、现的企业战略管理目标,竞争策略,动态控制,人才选拔,财务状况,企业文化,38,组织的工作文化及其对个人评估的意义,职能型的工作文化 程序型的工作文化 效率型的工作文化 网络型的工作文化,39,职能型的工作文化,强调通过组织的职能对组织核心技术的依赖和运用 大型制造业公司、中央及地方政府部门 评估的主要参与者：职能型的管理者和/或管理者的管理者,40,进行评估的方面,职能型的技能，如制作、财会、采购等方面专业人员 有逻辑推理/分析的思考能力 员工明确的工作任务的绩效 带动其它职能的能力 培养条理性 在职能范围内加强其它能力,41,程序型的工作文化,强调将顾客对可靠性的关注，作为一项主要要求； 依

10、靠负责顾客不同需求的多功能的团队，如负责财会和零售的团队。组织通过策划和委托制度为客户提供服务。 评估的主要参与者：团队的领导以及团队内外的人员，包括组织外的人，如顾客,42,进行评估的方面,相关的特殊能力 他/她与团队其他成员合作的情况 技能 技巧 工作的成果 不墨守成规，在职权范围内灵活应变，为制度的改善出力,43,效率型的工作文化,强调对实力/技术和灵活经营方面的投资。以更好、更快的方式占领市场 例：电脑软件公司、各种“时尚”公司，组织内部的生产/服务小组 评估的主要参与者：小组领导、同事、技能全面的评估人,44,进行评估的方面,达到目标的贡献所付出的努力 对其他人的影响 主动性 创造力

11、/理性思考的能力 旺盛的学习热情和极强的适应性,45,网络型的工作文化,强调顾客和灵活经营；临时性地吸纳各方面的专门人才。 目标明确、适应性强。赢家是处于领先的组织 例：电影公司、咨询公司、发行公司 评估的主要参与者：项目指导、同事、有兴趣的顾客,46,进行评估的方面,开辟新思路、尝试新方法的能力 树立自信心 团队合作的能力 建立良好的关系 提高服务能力 技能不断完善的程度,47,2绩效评估构造企业的价值观,为什么在企业操作绩效评估的初期，绩效评估的结果一般会比较接近，之间的差距非常小 ？,48,图4-3 企业价值观与绩效评估结果的离散,评估结果的离散度,评估标准的一致性水平,平均绩效水平,上

12、边界,下边界,企业价值观矛盾阶段,企业价值观调整阶段,企业价值观 逐渐融合阶段,49,3绩效评估是企业选拔人才和培育人才的组织行为,（1）构筑吸引优秀人才的制度平台 （2）有效留住急需人才 （3）提高职员素质和技能，形成培育人才的机制，通过提高职员的素质、技能和理念来提高企业的生产效率。,50,企业吸引人才的主要措施,股票期权 广泛的培训 人道的待遇与信任 友谊与忠诚,51,有效留住急需人才,20%-80%法则,52,表4-6 绩效评估的激励相容,53,一旦有企业愿意以更高的市场价格招聘高技能的职员后，原有企业或者忍痛割爱让其离开，或者为他支付相同的或更高的薪酬。 有何解决办法？,54,海尔用

13、人观,海尔集团总裁张瑞敏认为，所谓的“用人不疑，疑人不用”的原则，是市场经济条件的反动规则，是导致企业管理者放纵自身权利的温床。海尔的观点是赛马不相马，竞赛选出来的千里马依然需要监管和约束，不能是“千里马”就可以放任自流、天马行空。只要职员所在岗位上拥有权和钱，企业就需要对此建立监督约束机制。海尔的监督机制主要包括自我检查、团队内相互检查和绩效评估部门专项检查。海尔集团利用海尔报对违反规则的职员乃至管理干部直接点名批评，使职员无时不感受到岗位责任压力。 张瑞敏认为，兵随将转，地无不可用之人。作为企业领导，你的任务不是去发现人才，而是建立一个出人才的机制，给每个人相同的竞争机会。作为企业领导，你

14、可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处。,55,海尔的赛马机制,在公司内部体现为实行“三工转换制度”，即将企业员工分为试用员工合格员工优秀员工，三种员工实行动态转化。通过严格的工作绩效考核，使所有员工在动态的竞争中提升、降级、取胜、淘汰。,56,三、企业绩效评估设计框架,57,设计企业绩效评估的基本原则,1评估制度公开、透明原则 2评估标准相互补充原则 3评估流程公平、公正原则 4单向垂直评估原则 5评估结果单向沟通原则 6奖励结果差别和半公开原则,58,图4-4 绩效评估设计框架,企业战略管理目标,企业人力资源管理目标,生产/业务,职能管理部门,后勤辅助部门,研 制,评 估,绩效评估指标 评估操作流程 争端解决程序 操作管理细则 配套管理制度,培 训,操作实施,企业价值观,59,书面作业,案例8： HW公司人力资源政策之绩效评估,