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1、平衡計分卡概論,品質之層面,組織結構 服務流程 整體結果,醫療機構之行為目標(策略),一切以醫師為主(建立機構口碑，穩固市場) 追求組織結構的優勢，須衝刺業績，無法降低成本， 無暇顧及品質 利潤極大化(提高營收，降低成本) 因價格競爭不易，改由非價格競爭，由服務流程著手，品質提 昇有限 效用極大化(投資軟硬體，不計營收利潤) 重點項目全力提升品質，注重整體結果，但面臨財務壓力。,傳統績效評估的缺失,會計衡量指標，只能告訴管理人員決策作成後的結果，很少用來預測未來的績效。 無法提供決策所需資訊。 財務性指標強調內部性而非外部性，將實際數與預算數相比，而非與競爭者相比。,平衡計分卡 (Balanc
2、ed Scorecard),過去以財務性指標來衡量經營狀況的觀點，已無法滿足現今強調高品質、低成本比爭取客戶競爭環境。 為使企業同時獲得企業股東、員工及顧客的認同：1990年kaplan及Norton在組織未來之績效評估制度計劃中，發展出一套從學習成長面、企業內部程序面、顧客面、財務面等四個衡量企業績效的構面。 平衡計分卡提供一個將策略轉換成行動方案的架構，且平衡計分卡已逐漸發展成一項策略管理制度，並藉由結合策略與績效協助管理者實現企業願景。,平衡計分卡特色,它以追求顧客滿意度為基本導向，要求經理人採取顧客觀點來界說績效標準。 它將績效評估提升到策略層次，要求組織的高階管理者必須參與標準的訂定
3、和衡量結果的詮釋與決策。 它採取整體觀點以考慮績效，打破傳統的功能部門觀點，不僅為了避免不同功能間的本位主義，而且藉此消除由於部門觀點所造成的繁複而多餘的活動。 它更進一步擴大到不同組織間價值活動鏈的整合，這樣才能配合目前所謂供應鏈（supply chain）或依訂單生產（build-to-order, BTO）的趨勢。,如何建立策略性績效評估系統,策略與目標,管理企業程序作業,提高股東價值,績效衡量,時間反應速度 複雜性 成本 品質 顧客滿意度,關鍵成功要素是什麼?,平衡計分卡的設計步驟,遠景任務陳述,如果我們遠景能成功，我們必須有什麼不同？ 四個構面及其基本精神,關鍵衡量是什麼?,平衡計分
4、卡,平衡計分卡設計因素,策略：產業SWAT分析，轉化企業競爭策略，為了充分運現 有資源，企業須選擇做什麼？也選擇不做什 麼？ 設計與策略相連結的績效衡量指標(遵循下列三原則) 1.因果關係：策略是一連串因果關係假設，必須能以如果我們 怎麼作，會以什麼結果表達 2.結果與績效動因：lead indicator及 lag indicator有適當組合 3.與財務連結：無論顧客、內部程序及學習成長面旨在與財務連 結產生因果關係，已達成財務目標。 將績效衡量指標與報酬制度相連結：,總報酬,部門,個人,構面與策略綱領圖,邁向世界級醫學大學 三年評鑑醫學中心,財務面,內部程序面,顧客面,學習成長面,ISO
5、9000認證 提高生產力,總床數1500床 創造合理利潤,提升客戶滿意 提供完整服務,勇於創新突破 培養核心技術 建立公司文化,平衡計分卡的架構,四個構面的目標,四個構面的目標,策略綱領,策略內容,公司具體行動計劃,公司衡量指標,公司目標值,四個構面,具體行動計劃,衡量指標,目標值,遠景,短期策略,四個構面,具體行動計劃,衡量指標,目標值,一級單位,二級單位,一、二階單位展開之平衡計分卡,平衡計分卡與其他管理制度之關聯,一、標竿制度以目標公司作為標準，不斷改進,程 序,績效,策略,對產業及企業加以分析，以確認優勢所在,改進品質、時間、成本、彈性等方面,改進程序方面,二、及時生產制度(JIT)：
6、 藉由作業流程改善、人力素質提升及供應商關係的建立等管理控制工具作短、中、長期及價值鍵連結，可方便設計平衡計分卡各構面指標。找出各指標的因果關係，作為連結策略、持續改進的管理的管理控制方法。,平衡計分卡的應用,澄清策略並建立對策略的共識 將策略傳達到組織的每的角落 使部門和個人的目標與策略配合一致 讓策略目標與長期指標，年度預算連結 判別和校準策略行動計劃 進行定期和系統化的策略檢討 取得回饋以便學習及改進,Robert S. Kaplan,David P. Norton,平衡計分卡是把組織的使命和策略化為一套全方位的績效量度，作為策略衡量和管理體系的架構,績效評估指標財務面成本優勢,年度盈餘
7、百分比 人事費佔總支出比率 每床營運成本 人員病床比 醫療處置單項作業成本 臨床路徑建立之完整性 資產淨值,績效評估指標內部營運面,員工生產力/月 佔床率 門診每人次、平均費用 住院每人次、平均費用 急診每人次、平均費用 平均住院日 病患滿意度 新病人成長率 病患滿意度,績效評估指標顧客面,門診及掛號平均等候時間 入出院平均等待時間 病患或家屬抱怨率 病患抱怨處理或專案達成時間 和當地民眾互動關係 與宗教、公益、社團、媒體、政府機構互動 與當地診所及別院的轉診等交流關係 員工流動率,績效評估指標學習成長面,員工教育訓練數 員工服務態度 員工忠誠度 員工提案及改善建議案 對新的醫療知識或服務方案之接受度 醫學研究教學投入程度 推動TQM及建立TQIP程度 次專科項目引進程度,平衡計分卡構面及基本精神,健保支付制度發展及對品質之影響,論量計酬：缺乏提升品質之誘因 論病例計酬：可能影響重症患者治療時機或權益 論DRG計酬 論人計酬：HMO,delay service,deny service 總額預算：鼓勵提升醫療品質與民眾健康,
