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1、第九章 工作绩效管理,本章主要内容,为什么要进行绩效评估 工作绩效评价的步骤 谁来进行工作绩效评估 绩效评估的方法 可能会出现的问题及相应的解决办法 工作绩效面临的挑战 战略性绩效评估（补充资料） 资料,一、为什么要进行绩效评估,“we can change a lot of people just a little and we believe that overall organizational effectiveness will be improved”。,（一）什么是绩效评估Performance Appraisal (PA) 对员工工作行为的评估过程，参照一定的标准，并把评估信息
2、和员工进行沟通。 The process of evaluating how well employees perform their jobs when compared to a set of standards, and then communicating the information to employees. Informal Appraisal (also called coaching) Day-to-day contacts, largely undocumented Systematic Appraisal Formal contact at regular time i
3、ntervals, usually documented,（二）绩效评估的用途,Performance Appraisal,与员工沟通管理层的目标和目的。 强化管理层的期望，在管理层和下属员工明确组织目标和个人目标后，管理者的职责就是通过反馈过程，如何和绩效和所提出的期望目标及标准相匹配。 激励员工改进绩效，是组织效率提高的重要手段。 通过对员工工作表现的评估，寻找和期望目标和标准的差距，提出反馈或建设性的建议。 是其他人力资源管理活动的客观依据。 通过对员工工作能力和工作业绩的全面考察，了解和肯定其素质，以作为工资、奖惩晋升、培训等活动的客观依据。 营造组织公平氛围 组织的公正性是员工工作生
4、活质量的重要影响因素，绩效评估公平地分配了组织资源，对员工的工作态度（满意感等）是促进作用。,（三）PA可能面临的角色冲突,二、谁来进行工作绩效评估,Supervisors who rate their subordinates Employees who rate their supervisors Team members who rate each other Outside sources Employees self-appraisal Multisource (360 feedback) appraisal,Multisource Appraisal,三、工作绩效评价的步骤,界定工
5、作 本身的要求,评价实际 的工作绩效,提供反馈 绩效面谈,界定工作本身的要求 很多工作是在工作任务分析的时候就完成了。同时确保管理者和下属之间对工作职责和工作标准方面达成共识。 评价实际的工作绩效 将下属员工实际的工作绩效和第一个步骤中所确定的工作标准进行比较，了解之间的差距。 提供反馈 提供一次或多次的反馈，由管理者和下属就他们的绩效和进步情况进行讨论，指出差距所在以及改进的方案。,四、工作绩效信息 （ Types of Performance Information）,Job Performance?,五、绩效评估的方法,（一）图尺度评价法（graphic rating scale） 是最
6、简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。它列举出一些组织所期望的绩效构成要素（质量，数量，或个人特征等），还列举出跨越范围很宽的工作绩效登记（从“不令人满意”到“非常优异”）。 在评价时，首先针对每个员工对每个要素打分，然后将所有分值相加，得到最终的评价结果。 当然，许多组织并不仅仅停留在一般性的工作绩效因素上，他们还将这些作为评价标准的工作职责进行进一步的分解，形成更详细和有针对性的工作绩效评价表。,（二）交替排序法（alternative ranking method）：根据某些工作绩效评价要素将员工从绩效最好的人到绩效最差的人进行排序。 操作： （1）将需要进行评价的所有下属人员名单列举
7、出来 （2）在每种要素上，挑出表现最好和最差的员工 （3）在剩下的员工中挑出最好和最差，以此类推 最大的缺点：无法给出一个综合指标 下表是交替排序法绩效评价等级,（三）配对比较法（paired comparison method） 具体做法：将每一位员工按照所有评价要素（“工作数量”或“工作质量”等）与所有其他员工进行比较。,（四）强制分布法（forced distribution method） 使用这种方法意味着要提前确定准备按照一种什么样的比例将被评分者分别分布到每个工作绩效的等级中去。比如，可以按照下面的比例原则确定员工的工作绩效分布情况： 强制分布法的特色：原来使用的图尺度评价法的时
8、候，有可能将每个员工的评分都打得很高，不能体现差异性，使用强制分布法是为了在员工中形成更大的绩效差别，比较容易挖掘出特别优秀的人来。当另一方面，有可能在某个部门中，有某类等级确实无人合适的问题，这时是按照员工的绝对绩效类评价，还是仍然对他们的相对绩效评价就引起大家的争论。,Forced Distribution on a Bell-Shaped Curve,（五）关键事件法（critical incident method）：管理人员将每个员工在工作活动中所表现出来的非同寻常的好行为或非同寻常的不良行为（或事故）记录下来。然后在每6个月的时间里，同下属反馈一次。 关键事件法的优点： （1）为绩
9、效评估提供了一些确切的事实证据 （2）确保你对绩效考察是针对员工整个年度的，而不是某个时期的 （3）从整个发展趋势上和员工分析绩效起伏的状况 下面是运用关键事件法对管理人员进行绩效评价的实例,（六）行为锚定等级评定（behaviorally anchored rating scale,BARS）：将关于特别优秀的和特别劣等的行为表现叙述加以等级化，从而将描述性关键事件法和量化的等级评价法的优点结合起来。 1.运用举例：对海军招募人员的绩效评估 （1）获取大量海军招募人员工作的关键事件。 （2）将所有关键事件归纳出若干种评价要素：知识判断能力；人际说服能力；观察能力；沟通能力等等。 （3）对绩效
10、要素的内容加以明确界定。 （4）对每个要素中的关键事件进行评定（从特别优秀特别劣等的，通常有7-9级） （5）建立评价体系（见下表）,例：人际说服能力,Customer Service Skills,2.行为锚定等价评价法的优点 （1）对工作绩效的计量更为精确，评价表中涵盖了该工作的具体行为表现，职责和义务。 （2）工作绩效评价标准更为明确，等级尺度上的关键事件使评价者能清楚地理解“非常好”和“比较好”之间的区别。 （3）具有良好的反馈功能，关键事件可以使评价人更有效地向被评价人进行反馈。 （4）各种工作绩效评价要素之间有着较强的独立性。将所搜集的关键事件分入各个绩效要素中。 （5）具有较好的
11、评分者信度。,（七）目标管理法（management by objective,MBO） 先来看一个心理学实验。有两组被试，分别让他们写出一些“柔软的物体”。第一组被试的指导语为“尽可能多地写出柔软物体”。第二组被试指导语为“写出至少20个以上的柔软物体”。从统计的结果发现，第二组被试要比第一组被试写地多。在有明确目标的情况下，激发了被试更多的努力和想象力，使我们看到了更高的工作绩效。 1.什么是目标管理法：管理者和员工为工作绩效和个人发展共同设置目标、定期对员工在实现目标过程中的进步进行评价，并对个体、团队、部门和组织的目标进行整合。目标管理体现着参与式的管理风格。 2.目标管理实施的步骤：
12、见下图,2.目标管理法的6个实施步骤： （1）确定组织目标 （2）确定部门目标：目标的分解 （3）讨论部门目标：体现参与管理风格 （4）对预期成果的界定（确立个人目标）：共同确立短期的绩效目标。 （5）工作绩效评价，对工作结果审查，每月或每季度进行 （6）提供反馈 例子：上海仪表厂的目标管理 首先由公司总经理根据这一年的市场和公司发展战略提出组织总目标；然后开部长级会议，讨论总目标并分解部门目标；部门内分配至个人。一旦目标设置获得上下一致同意后就坚决执行，如若发生变化，部门领导须向上打报告，说明工作变更的理由。,3.目标管理法应注意避免的问题 （1）设置目标不够明确，不具可衡量性，如：“能够更
13、好地完成培训任务”和“使四名下属人员在本年度获得某项资格证书”，目标设置和绩效的关系，清晰明确的目标倾向于更高的工作绩效。 （2）文书工作过多，手续太繁琐这正是MBO应当减少的。 （3）确立目标的过程有时演变成一种“bargaining”。,（八）各种绩效评估的重要优点和缺点，见下表,六、绩效反馈,Data,Evaluation of Data,Feedback System,Action Based on Evaluation,面谈的主要类型 1.晋升面谈：绩效令人满意，即被提升。主要目标是讨论职业发展规划，以及进入新岗位的行动计划 2.维持面谈：绩效令人满意，但没有提升机会。维持面谈并非容
14、易，关键要找到这时能激励员工新的工作热情的内容，比如假期，奖励或更大的工作责任等。 3.改进面谈：绩效欠佳，但可以改善。面谈的目的是制定行动计划。,Appraisal Interview Hints,如何进行绩效面谈 1.谈话具体直接，交谈要根据客观的，能够反映员工工作情况的资料来进行，不要道听途说或凭一时的印象，向员工呈现那些详细的工作绩效评估表：缺勤，迟到，质检记录，时间，客户投诉，事故报告等。谈话做到有事实根据。 2.不要直接指责员工。例如不要对员工说“你交报告的速度太慢，你项目完成的质量差”等，而要试图将他实际的工作情况（时间，质量）和绩效标准或曾经制定的目标相对照，让员工自己能比较其
15、间的差距。 3.鼓励员工多说话。由于每种绩效评估的方法都有不足之处，同时个体员工的绩效还受到一些其他因素（甚至是不可控制因素）的影响，比如老师的绩效通常以学生的成绩作为基础，但学生的成绩受到家庭环境，学生潜质，甚至社会影响。所以期望在绩效反馈中更多地由员工自己分析工作表现。 4.制定行动方案。绩效面谈不是一种结束，而是新的开始。 下表是行动方案的示例,七、可能会出现的问题及相应的解决办法,1.工作绩效评价标准的不明确（unclear performance standards） 对照下面两份典型的管理绩效评价表格,仔细阅读每种管理要素的定义，从中选择一个能够最恰当地描述被评价者实际情况的等级，
16、如认为某一要素对被评价人的职位不适用，请注明“不适用（N/A）”，请务必实事求是。,2.晕轮效应(halo effect） 这是一种以偏概全的心理效应，意味着你对被评价人某个绩效要素（如“与其他相处的能力”）的评价较高的话，会导致你对此人所有的其他绩效要素（如“工作质量”）评价也较高。要避免晕轮效应，除了有详细和具体的评价标准外，评价人本身要能意识到这一问题。 3.居中趋势（central tendency） 比如评价等级是从1级到7级，他们很有可能把大多数被评价者评定在3、4、5三个等级上。不利于真正反映被评价者之间的绩效差距。可以通过交替排序或配对比较法加以弥补。 4.偏松或偏紧倾向（strictness /leniency） 不同的评价人对同一被评价人的评分偏高或偏低的倾向。也可以通过强制分布法加以控制。,5.评价者个人偏见（personal bias） 评价者个人所有的一些刻板印象，比如对性别、年龄、种族的刻板印象。比如有关对护士的评价研究发现：在30-39岁的年龄段时，主管对他们的评价与他们的自我评价基本相同。在21-29年龄段时，主管
