《如何设计有效的绩效管理系统》由会员分享，可在线阅读，更多相关《如何设计有效的绩效管理系统（9页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、如何設計有效的績效管理系統人力資源系統包含幾個重要子系統，最常見為招募、訓練、薪資、福利與績效管理系統。然而對於人力資源主管而言，重點不在於知道這些子系統的知識或常識（任何一個有幾年主管經驗的經理人，都能夠根據經驗設計出一套或多套的人事管理系統）。挑戰之處在於如何讓系統有效、推行系統及如何整合各人力資源系統之間的連結。而要做到這三件事，人力資源主管必須具備一些工具、技巧與外部的協助。本文將以績效管理為主，討論人力資源主管如何達成這些目的。如何使績效管理系統有效有效性的定義，可以說是達到原先目標的程度。衡量一個人力資源系統的有效性，必須先從這個系統的階段性目標開始，然後才能據以衡量該系統是否有效
2、。階段性目標，可能源自組織策略上的需要（如果這個組織的目標夠清楚，而且高階對於人力資源系統十分重視），或是來自人力資源主管的判斷。績效管理系統目標可能如下（範例）：1.支援組織策略的達成2.促進與人才培育的關連性3.解決員工覺得薪資不公或獎勵不公的情形4.促進組織內部的溝通5.晉升決策6.其他（如用以強化文化與價值觀等等）一個有效的績效系統，必須先定這些系統設計的目的，然後根據這些目的以下開展整個系統，才不至於設計出四平八穩但大而無當的系統。在進一步討論如何設計出目標實現的方法前，必須先討論績效管理系統的組成要素，這就需要對一些實務經驗輔佐及收集其他組織企業正在做什麼的基本資料。績效管理系統的
3、要素參考市面上可以買到的書，翻開林林總總的文章（建議上亞馬遜找一些最近的發展，多數的中文書稍微過時），會發現到一些常見的名詞如下，這些名詞使人力資源主管得知系統設計時，可以考慮放入系統的要素：a.高階主管的支持b.目標設定c.績效評核（Appraisal）d.彼得杜拉克的目標管理系統e.主管的教導f.使用者要接受訓練g.360度回饋h.Competency職能觀念的應用i.工作說明書j.與其他系統的連結關係，例如訓練、薪資、升遷的關係k.人力資源資訊系統閱讀這些書是一個很好的開始，但是看完10本有關績效管理的書之後，雖然知道有這些要素可以放入，但是你會發現下一步是不知道從何著手，再敏感度一點的
4、人資主管會發現一個事實，不知道如何證明自己想出來的系統是否能夠達成預定的目的（即系統的有效性）。最主要的落差在於坊間的書只談到理論與觀念，要使績效管理系統有效，你需要更進一步的資料。要解決這些問題，更需要一些績效管理系統目標的最佳實務(Best Practices)。以下一些最佳實務的研究，可以讓人力資源主管對績效管理系統有一些基本的信心，並且利用它們說服高階主管與其他直線主管(line manager)的支持：* 63%的CEO相信績效管理系統可以有效地驅動和策略有關的重要因素；79%的CEO認為績效管理系統可以驅動文化策略和人力資源資產；而高階的認同和支持，對績效管理系統的成功十分重要。所
5、以可以告訴老板，績效管理系統是他們應重視且親自參與的系統。l 績效管理系統對組織有重大的影響，包括生產力、產品與服務品質、客戶滿意度、員工工作滿意度、財務績效*51%的組織訓練經理們有效地使用績效管理系統，22%訓練一般員工有效使用績效管理系統，這個趨勢還在往上走，也就是說訓練組織內所有人員明白如何使用績效管理系統可以使績效管理更具效果。l 38%的組織使用職能(Competency)做為績效管理系統的主要工具，以衡量相關人員的行為。l 20-25%的組織使用同事評分、客戶回饋、上司考核等多角度評量方式，而不只是使用上司的評估一項來得到個人在工作上的行為表現。l 已經有20%的組織使用團隊相關
6、目標在個人的績效計劃上，這個趨勢還在增加當中。l 以下因素和系統的成功與否有最強的相關1.Alignment：績效管理和組織目標、其他系統的連結，已被證明是系統為是否有效的最關鍵性因子。2.責任和訓練：訓練如何使用績效管理系統，與建立使用績效管理系統的責任。l 各家公司使用強迫分配法來考核員工的比率家數，在1993年到 1997年之間，已減少300%。（思考一下:在你的績效系統中還要用強迫分配法嗎？）l 個人的目標當中，放入團隊目標的做法日益增加。l 評估類別方面，整體評分和總結報告的合併使用日益增加。這些事實根據附錄中的研究報告而來。你覺得這些事實對你設計一個有效的績效管理系統，並在組織內推
7、動有什麼幫助呢？在往下閱讀之前，我希望你可以針對這個問題先想510分鐘，這樣對你消化這資料有很大幫助，然後再往下看實務範例。以下範例，可以幫助你了解最佳實務(Best Practices)如何協助你架構一個有效且可以推動的系統。請注意這只是一個範例，不是代表所有的績效管理系統都是依照相同的順序架設：從常識和最佳實務的研究結果顯示，我需要高階主管的支持，我應該有一個和高階不斷溝通的計劃，包括了解高階目前的頭痛問題、高階希望組織往哪個方向，而公司的人才應具備什麼能力、知識、行為、才能支援這些策略。根據與高階的溝通與自己的判斷，我可以先確定績效管理系統應達成的目標，例如我的系統能支援組織的策略，並且
8、要強化人才培育的功能。至於其他的目標，如果忠孝不能兩全，只好暫時在不傷大雅的情形下犧牲了。自最佳實務的資料中可得知，CEO們已經認定績效管理系統是日常管理的基礎，可以推動和策略有關的因素，所以至少我們知道，以績效管理解決這兩個問題至少方法上是正確的。你應不至於再提增加福利、或是單純提高訓練費用，視為是解決此類策略問題的答案。目的一：如何以績效管理系統支援組織目標？解決這個問題，最佳實務、經驗和書籍都能提供一些參考你需要確定組織策略並具體分配在某一個部門你可能需要重新釐清每個人的工作職責每個人必須在主要工作職責的範圍內設定目標目標除了設定”如何追蹤，誰來追蹤，追蹤的方法及追蹤的衡量工具目的二：如
9、何強化人才培育呢？需要定義什麼是人才培育？人才培育的目標如何訂定？如果書看得夠多，常參加一些研討會，參考最佳實務你會發現職能系統會是一個很好的工具與技術，可以解決這方面的問題。可是職能系統如何評估呢？依照最佳實務，嗯！360度回饋之類的技術可能有用。至少近幾年的趨勢是如此。評估部分，目前國內常用強迫分配法，因為比較可以讓員工或經員人員覺得公平，不過，最實務告訴我們，這種評估方法已有漸減少的趨勢。你面臨了一個兩難的情形了，可以抉擇的邏輯如下：初步的盤算是如果你的績效管理系統要解決薪資不公的情形，但找不到替代強迫分配法的方案，只好先漠視最佳實務的資訊但是如果你的績效管理系統目的，在實踐策略、培育人
10、才，那麼覺得公平可能就不是那麼重要了。另一個方法是其他公司如何解決這種問題？最佳實務為什麼會出這種資料？如果你是外商公司，也許可以寫個電子郵件，問問總公司是否有這些資料，另外顧問公司對這種問題有什麼不同的想法？(目前績效管理已經有逐漸和薪資決策越離越遠，和組織策略、人才發展、未來的績效掛勾的趨勢，不過這種方法有很多先決條件，可以列為參考目標)最後有效的系統要和其他系統連結，最佳實務資料研究顯示，要發揮績效管理系統的戰力和策略連結我們已經考慮在內了；但是如何和薪資、訓練、升遷等系統連結？不是每一個人都會設定目標、教導員工和使用新的績效管理系統，因此你和訓練部門研究與設計訓練課程。最佳實務也告訴我
11、們這一點，訓練經理人員與員工使用績效管理系統是不斷上升的趨勢，因此這一方面你應該有把握方向是對的。僅就以上的項目來看，即知道人力資源部門在一年內不可能完成所有的績效管理推動事項，但是最佳實務告訴你這些對組織都是很重要的事，因此咬緊牙根，你需要寫一個1到2年的推動計劃，考慮到系統、人員技巧、報表系統（如果人數夠多，可能使用電腦系統管理）。推動計劃最重要要考慮到人員使用該系統的技巧，不斷的溝通、將績效管理系統的進展適度的曝光、展示新系統與設計目標的關係與貢獻。這些方法都是一些其他組織在推動績效管理系統所使用過的做法。上一個例子展示最佳實務和設計人力資源系統的關係，最佳實務提示人力資源主管一個設計上
12、的標準，知道什麼實務已經被其他組織證明是有效？如果組織結構不是很複雜，公司不是很大，基本上以上所談的已經足以架構一個有效的系統。以下所談的，則是如何取得必要的工具與技術，特別對於大的組織，人力資源實務必須授權給各直線主管，無法集權到人力資源部門時，更要注意這些工具與技術的來源、信度與效度問題。績效管理系統所需要的技術與工具如果你面對競爭不是很激烈，你的競爭對手都是地區性的小企業，成本比時效重要、組織不是很大、人力資源部門可以掌控所有的細節，那麼以下這一段就可以當作僅供參考；反之如果你的競爭對手來自先進國家、產業競爭激烈、人力資源決定競爭優勢、時效比成本重要、績效管理需要授權給各直線主管下決策，
13、那麼以下這一段就是很重要的概念，對於人力資源部門如何快速取得工具與技術，以推動相關的人力資源系統十分重要。當你對整個系統的架構已有整體概念之後，接下去你會碰到幾個典型的問題，這些問題很難由單一組織的人力資源部門處理，除非你是全球性大企業，所有的KNOW-HOW 都能由總部取得，否則你需要由外部資源取得這些工具與技術。問題1：組織策略如何和個人職責連結？和工作說明書、目標之間有什麼關係？工作說明書要寫得多細？組織策略如何和人才培育的標準連結？問題2：如果使用職能Competency作為衡量的工具，每個人的認知與定義完全不同，我的分析能力不等於你的分析能力；我的創新其實是你的改善；若無基本有效的工
14、具來定義這些問題，光是讓經理人吵來吵去，就很難取得共識。問題3：目標如何評估，基本上一般企業如果推過目標管理、品質管理，這部分大概沒有什麼問題，很容易取得數量目標；但是職能的部分呢？如果他對於衡量人才培育是十分重要的工具，如何衡量，就是很重要的問題？問題4：如何推廣這個系統，別家公司使用什麼最佳實務？來處理這一個技術問題？訓練呢？光是發展一份有效的訓練教材，就會耗掉訓練部門的龐大精力問題5：什麼要素是人力資源主管可能在計劃中未列入，計劃推到一半才發現缺了什麼？（例如如何和其他系統連結？）以上的問題需要一些工具與技術來處理，因此需要考慮到各項工具的信度與效度問題，文章開頭已經談過，一個有經驗的主
15、管，絕對有能力依據自己的經驗設計出一套人力資源系統，只是欠缺什麼？答案是：用以架構整個系統的工具，本身是否有信度與效度，決定這個系統的成敗。這些工具與技術是一個天才的想法、一個有經驗的主管的意見，還是一個研究的成果，該工具是否被證明是有效的方法？（例如最佳實務的研究，就是一個典型具效度與信度的工具），這些工具若無心理、組織行為等專家研究，一個主管很難在短時間發展出來。最可怕的問題是，你不能確定自己方法與系統到底多有效。企業沒有時間再讓人力資源部門試試看。顧問應與人力資源單位的角色分工這是在美國顧問業之所以欣欣向榮的原因，人力資源部門無須頭痛自己研發一套系統與工具，並且去檢測它的可行性。他只要頭痛如何定義組織對人力資源需求（確實去執行推動成果）；而流程的KNOW-HOW直接由顧問公司轉移，經過裁減後，負責組織內的推動與溝問題。否則光是一個如何有效的衡量人才培育問題，就使得人力資源主管變成心理學家，己沒有心情再去辦其他事情了。這是顧問公司和人力資源主管角色上的重大不同。沒有顧問公司的協助，人力資源部門很難協助組織進行有效的人力資源管理。這當中牽涉到大量基礎研究與各項工具的實踐經驗，只有跨國顧問公司的型態，才有能力提供這些資源。當國內企業與全球其他企業競爭時，已經很難再等人力資源部門慢慢想出一套方法，嘗試錯誤個一兩年。直接由顧問公司橋接這方正的“KNOW-HOW”，是快
