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1、2001年年度绩效评估方案1 年度评估目的年度评估要满足公司、员工个人和各级经理三方的以下需求：1.1 满足公司以下需求： 对员工能力进行盘点，对员工（尤其是干部）能力与公司战略的匹配程度进行差异性分析； 奖励及留住表现最好的员工； 为人力资源配置和开发提供依据。1.2 满足个人以下需求： 获得对自己工作的认可； 认识到自己能力上的长处和差距； 为能力提升和职业发展提供依据。2 适用范围2001年7月31日前到岗，且有两个以上（含两个）绩效考核成绩（含转正考核成绩）的员工。3 年度评估期间和实施时间3.1 评估期间：按自然年度进行评估，即从2001年1月1日至12月31日；3.2 实施时间：2
2、000年度评估在2002年1月7日启动，3月22日结束，具体安排详见2001年年度绩效评估通知。4 考核内容包括全年（自然年）负责业务目标的达成情况、个人管理业绩（只对干部）、服务转型达标要求和各项技能进步情况，具体如下：4.1 非管理岗位在各季度绩效考核的基础上，对员工年度的业绩表现和能力三方面进行的综合评估；重点是对能力的评估和发展，具体详见附件2：年度绩效评估表。4.2 管理岗位 业务经营业绩：- 总 经 理/副总经理：主要依据是部门P值及说明；- 处级经理：直接引用季度Q值。 员工对管理的满意度：主要通过团队士气调查报告来体现。 管理能力：从干部胜任力体系中提炼出的8项关键能力。考核内
3、容及相应比重详见附件3：年度业绩/能力盘点清单。5 考核形式5.1 非管理岗位 采取直接上级考核的形式；5.2 管理岗位 处级经理：在直接上级评价的基础上，向部门总经理述职；当处级经理人数在10人以上（含）时，建议采用公开述职会的形式，集体述职，现场评分； 副总经理、总经理（含助理总裁兼任）：采取公开述职会的形式，集体述职，现场评分；在直接上级评价和述职会的基础上，向隔级主管述职，即副总经理向主管VP述职，总经理向元庆述职； VP/SVP：直接向元庆述职。6 工作程序6.1 非管理岗位6.1.1 年度总结（建议时间：2002年1月18日前）应依据以下资料进行年度总结，并在1月18日前向直接上级
4、提交个人“年度总结”,年度总结的具体要求详见附件1：2001年年度绩效评估指南： 岗位说明书； 各季度工作计划/年度工作计划和评价结果。6.1.2 绩效评定（建议时间：2002年2月1日前）6.1.2.1 分组：按照业务相近或分管原则进行分组。对于2001年度中存在内调或更换过上级的员工，由现在的直接上级牵头，两个上级联合评价；涉及跨部门内调时，从员工发展角度出发，建议在新部门排序。6.1.2.2 评定：采取直接上级评价为主的方式，也可以根据部门情况决定是否采取小组评估的方式。6.1.3 年度绩效面谈（建议时间：2002年2月28日前） 准备工作：进行绩效面谈前，应准备好以下资料：- 岗位说明
5、书- 各季度绩效考核结果- 年度绩效回顾表等 绩效辅导：被考核人与直接上级进行绩效回顾，分析主要成绩与不足、优缺点以及促成或影响目标达成的因素。 技能评估：在绩效回顾的基础上，对被评价人应该具备的专业技能、领导能力以及核心能力进行评估，全面评估被评价人在上述技能方面的现状。 制定个人能力发展计划：在绩效回顾与技能评估的基础上，根据公司和被评价人个人需要，制定其在技能方面的年度发展计划，并展望个人长远的职业期望以及长远需要发展的技能。每一项技能的发展计划应规定所采取的行动、时间安排和负责人。6.2 处级经理6.2.1 年度总结：（建议时间：2002年1月18日前）年度总结的具体要求详见附件1：2
6、001年年度绩效评估指南。6.2.2 绩效评定（建议时间：2002年2月1日前）6.2.2.1 分组评定：按照部门进行分组评估。 当处级经理人数在10人以下时，与非管理岗位一起分组，由直接上级进行评估； 当处级经理人数达到10人（含）时，须单独组成小组进行评估，绩效评定方式可以采取直接上级评价的形式，也可以采取述职会的形式：直接上级评价评估小组评价（推荐使用，述职会说明详见附件）。2001年度中存在内调或更换过上级时，参照条款6.1.2.1执行。6.2.2.2 与总经理面谈：总经理应与每个处级经理面谈1小时，面谈内容参见附件1：2001年年度绩效评估指南。6.2.3 绩效面谈（建议时间：200
7、2年2月28日前）具体要求同非管理岗位，详见条款6.1.3。6.3 副总经理、总经理（含助理总裁兼任的总经理）6.3.1 年度总结（建议时间：2002年1月25日前）应依据以下资料进行年度总结，并在1月25日前向直接上级提交个人“年度总结”： 修改后的岗位说明书； 各季度工作计划/年度工作计划； 企划部提供的P值及说明； 人力资源部提供的干部民主评议报告； 人力资源部提供的团队士气调查报告。年度总结具体要求详见附件1：2001年年度绩效评估指南。6.3.2 绩效评定6.3.2.1 述职会（建议时间：2002年2月28日前）总经理和副总经理按照主管VP的不同进行分组评估，采取述职会的形式（述职会
8、说明详见附件6：绩效评估述职会操作说明）。6.3.3 发展面谈（建议时间：2002年3月31日前）上下级双方在绩效回顾与技能评估的基础上，根据公司和被评价人个人需要，制定其在技能方面的年度发展计划，并展望个人长远的职业期望以及长远需要发展的技能。每一项技能的发展计划应规定所采取的行动、时间安排和负责人。面谈结果记录于附件4：年度能力发展计划模版。6.3.3.1 与隔级主管面谈（建议时间：3说31日前）l 总经理：依据年度总结和述职会评价结果，元庆与每个总经理进行1小时面谈。l 副总经理：依据年度总结和述职会评价结果，主管VP有选择地与主管部门的副总经理（至少50）进行1小时面谈。隔级主管面谈内
9、容参见附件1：2001年年度绩效评估指南。6.4 副总裁、高级副总裁向总裁述职：- 书面总结：在3月底提交给总裁；- 面谈：建议4月底前完成。6.5 结果汇总（时间：2002年3月1日前）各部门将符合要求的本部门年度评估成绩汇总表发送给人力资源部，并将员工个人能力发展计划向人力资源部备案（复印件即可）。7 相关问题结果应用、员工申诉处理、年度评估记录等相关问题的处理，参照联想集团公司绩效管理工作规范相关规定执行。8 附件附件1：2001年年度评估指南附件2：年度绩效评估表附件3：年度业绩/能力盘点清单附件4：副总经理/总经理个人能力发展计划附件5：干部关键胜任力描述附件6：绩效评估述职会操作说明
