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1、安达信公司 二零零二年四月二十日,xx证券股份有限公司 绩效管理体系培训,目录,绩效管理培训的目的 安达信绩效管理体系介绍 案例分析 后期工作安排 附件：绩效管理的若干概念 绩效管理循环 平衡分数卡 绩效指标体系,交流与加强国泰君安对于绩效管理的科学理念 通过案例，帮助国泰君安了解安达信绩效管理体系的方法与模型 为工作步骤的顺利展开打好基础、共同开发各部门的关键绩效指标,培训目的,目录,绩效管理培训的目的 安达信绩效管理体系介绍 案例分析 后期工作安排 附件：绩效管理的若干概念 绩效管理循环 平衡分数卡 绩效指标体系,企业经常思考的几个问题,企业应该怎样有效地沟通和实施战略? 怎样才能使企业工
2、作流程对企业经营战略形成有效的支持? 怎样衡量企业的变革与创新是否成功? 企业的激励制度是否有利于培养员工正确的行为表现?,传统绩效管理的局限性,传统的绩效管理重点在于绩效评估，且多重于财务方面的评估。其局限性在于： 只是人事、薪资制度的一部分，并不是一个完整的管理工具，无法向管理层指出改进的方向 仅仅抓住财务指标，容易造成企业的短视 只评估了已经发生的企业活动，没有对未来进行分析指导,绩效管理的概念,绩效管理是将公司的战略、资源、业务和 行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系,企业需要重视绩效管理的理由,绩效管理能够: 为实现企业战略提供有效的支持 将企业的资源集中在最重要的任务上 鼓
3、励员工正确的行为表现, 并促进员工进行持久的改进 加强对于部门和员工表现的可衡量性,绩效管理的三个组成部分,一个集成的，持续的评估，报告和行动循环而非“一次性”事件，以监督、报告和分配绩效职责,人、流程和技术与战略和绩效管理程序连接，确保交付及时可信的绩效信息的流程和技术,绩效管理循环,绩效管理文化,绩效管理基础架构,一种责任，权力和 义务的文化，支持 接受职责和达成绩 效目标,安达信的绩效管理体系,业务部门 利润预算 资金预算 管理部门 费用预算 资金预算 部门财务类KPI,战略及行动规划 年度经营规划 公司预算 公司KPI,年度营运计划 销售预测 销售计划 部门非财务类KPI,考核频率 每
4、日 每周 每月 每季度 每年 预算实际执行情况 平衡分数卡 公司 部门,每日 每周 每月 每季度 每年,绩效管理体系与公司战略的关系,有效绩效管理可以填补公司期望和业务单位绩效之间的“差距”,业务单位,部门/流程,业务单位创造了价值么？长期？短期？怎样创造？ 业务单位的行动和决策与公司战略方向匹配么？ 这个业务单位的资源请求的影响是什么？ 如何评估业务单位绩效？如何监控？,怎么定义公司的”价值“？如何把”价值“与我们日常运营联系起来？ 我们如何评估我们的决策对战略和财务的影响？ 用什么决策标准来分配公司资源？为什么这些标准要改变？ 什么是我们负责的绩效界限？目标？我们是否要跟踪？,部门绩效如何
5、对业务单位目标做出贡献？我们是否受到成本，质量和时间绩效的影响？ 什么是我们负责的绩效界限？目标？我们是否要跟踪？,公司,公司层面关心的问题,业务单位关心的问题,部门预算,绩效管理报告体系,战略规划,部门业务规划,个人绩效考核,绩效管理沟通,执行,营运计划,绩效管理体系与业务规划的关系,绩效管理,绩效管理,绩效管理,企业,业务单位,营运计划,营运计划,目标,关键业务活动,非财务类关键绩效 指标和目标,目标,关键业务活动,非财务类关键绩效 指标和目标,目标,关键业务活动,非财务类关键绩效 指标和目标,基层组织,部门预算,绩效管理报告体系,战略规划,部门业务规划,个人绩效考核,绩效管理沟通,执行,
6、预 算,绩效管理体系与预算的关系,在公司中，预算与绩效管理都有不同的层次相对应 预算是财务类关键绩效考核指标的基础，预算数据是公司各部门的比较标竿 公司和部门通过绩效考核指标落实责任，并及时反映行动计划和预算的执行情况，预算的调整影响绩效计划和关键绩效指标目标值的修正 绩效管理对公司和部门预算进行调整与控制，确保预算的切实贯彻,战略目标,公司绩效,部门绩效,目标1,目标2,目标3,财务类关键指标1,财务类关键指标2,财务类关键指标3,财务类关键指标1,财务类关键指标2,财务类关键指标3,个人绩效,关键指标1,关键指标2,关键指标3,公司预算,部门预算,考核基础,考核基础,生成数据,生成数据,部
7、门预算,绩效管理报告体系,战略规划,部门业务规划,个人绩效考核,绩效管理沟通,执行,平衡分数卡,财务,绩效管理报表体系,公司和部门通过预算和绩效考核落实责任后，在日常的经营中需要及时收集预算的执行情况和各部门实际与绩效考核目标的差异，使管理层能够及时获得企业经营的信息，督促各部门完成绩效的目标 在绩效管理报表体系中，根据考核的频率可以分为周报表、月报表、季报表和年报表；同时根据报表的性质可以分为财务报表和平衡分数卡报表 报表主要反映的是在监控时段内的实际财务数据和指标分值与目标值之间的差异，起到向管理层及时预警、有效监控的作用,财务季报表,平衡分数卡月报表,财务月报表,收入周报表,平衡分数卡季
8、报表,财务年报表,平衡分数卡年报表,月度,季度,年度,考核频率,每周,部门预算,绩效管理报告体系,战略规划,部门业务规划,个人绩效考核,绩效管理沟通,执行,绩效管理报表体系平衡分数卡月报表,示例,2000年度财富全球1000强中，40的公司都采用了平衡分数卡的方法来控制企业的绩效 资料来源：Gartner Group Inc.,平衡分数卡的概念,平衡分数卡是一种合理有效的绩效测评工具 平衡分数卡包含了财务测评指标，能够用来揭示已采取的行动所产生的结果。同时，它又用涉及顾客满意度、内部运营及组织的学习和提高能力的三套绩效测评指标作为财务测评指标的补充，从而使得高级管理层可以快速而全面地考察企业的
9、业绩与表现,财务 我们如何看待所有者 提出的财务目标？ 为确保财务的成功， 我们应如何面对股东？,内部营运 为了客户，我们必须在何处 有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 必须在经营程序上超越什么？,客户市场 我们如何看待希望 吸引到的客户？ 为完成使命，我们 应如何面对客户？,人员与发展 我们如何取得更好地发展？ 为完成使命，我们将如何 保持变化与改进的能力？,资料来源：R.S.Kaplan和D.P.Norton using the balanced scorecard as a strategic management system Harvard Business Review,19
10、96,平衡分数卡由战略导出的四个方面,愿景与战略,平衡分数卡四个方面的关系,团队建设,高素质的队伍,高效率的产品开发,高质量的管理体系,高效果的经营活动,满意的客户,高盈利,充足的现金流量,提高员工劳动生产力,财务方面,客户市场方面,内部管理方面,员工/学习方面,平衡分数卡 考核层面之间的联系,国泰君安,营业部,部门关键流程,成本,质量,时间,运用平衡分数卡将公司目标分解至业务部门,针对公司战略中涉及的关键流程制订主要绩效指标 通过绩效指标的考核去推动公司关键流程目标的实现,公司关键流程,成本,质量,时间,分解公司的关键绩效指标到部门，并明确部门流程层面能对分数卡绩效有所贡献的指标 通过对部门
11、流程绩效指标的考核去推动部门关键绩效指标的实现,财务表现 利润增长率 客户市场 公司客户满意度,平衡分数卡的分解,公司,营业部,经纪业务总部,营业部,营业部,客户服务部,呼叫中心,财务表现 收入完成率 费用预算率 客户市场 经纪业务客户满意度,客户市场 客户投诉解决率,客户市场 来电应答等候时间 客户咨询当场解决 的比例,财务表现 收入完成率 费用预算率 客户市场 营业部客户增长率 营业部客户流失率 营业部客户投诉数,示例,目录,绩效管理培训的目的 安达信绩效管理体系介绍 案例分析 后期工作安排 附件：绩效管理的若干概念 绩效管理循环 平衡分数卡 绩效指标体系,背景介绍,我们的客户是一家国内知
12、名的证券公司。随着业务的发展，公司同时面临着准备上市的压力，公司现有的人力资源体系不能适应越来越复杂的要求。 公司希望建立一套与企业总体发展战略相吻合的人力资源管理机制。其中包括以提高绩效为导向的绩效管理体系和一套在内部公平，外部有竞争性的薪酬体系，以吸引和保留人才。,岗位评估及 能力素质模型,加强人力 资源管理,部门绩效管理体系,薪酬体系 与激励机制,客户在绩效管理方面遇到的问题,对于业务部门的考核指标单一，没有充分考虑不同业务部门的业务性质、战略地位和工作条件 缺乏对于管理支持部门的绩效管理工具 绩效管理、薪酬福利制度与公司的整体战略三者之间缺乏紧密的连结 对于部门间协作的效果缺乏有效衡量
13、工具 对于员工的发展培训不够重视 缺乏组织间有效的沟通，各级员工间的交流不够充分,我们的工作方法,绩效管理的文化和信息技术环境,绩效管理 概况/培训,方案实施,我们的工作方法-关键绩效指标的特性测试样张,示例,我们的工作方法-关键绩效指标的平衡性测试样张,示例,我们的工作方法-关键绩效指标的相关性测试样张,示例,我们的工作方法-平衡分数卡,示例,针对的问题 设计方法 效果,我们的解决方法,对于业务部门的考核没有成文标准和系统流程 被考核的业务部门不十分清楚公司对部门的具体考核要求 。 对不同部门之间的协作度，如投资银行部和研究部之间的工作协作分工，缺乏统一的衡量办法。,公司对于业务部门和管理部
14、门的考核可以遵循一定的章程，减少随意性操作，公正地衡量各部门的绩效表现。 增强了部门对考核目的和标准的理解，减少暗自攀比的现象。 一个部门为另一部门带来利润的同时也可以提高本部门的绩效，从而鼓励了不同部门之间合作，提高其共同为公司创造收益的积极性。,建立一套系统的绩效管理体系，包括公司各部门的平衡分数卡、绩效考核的具体方法和流程、各部门的职责等。将这套管理体系文档化，并在公司上下进行沟通，正确引导员工对于考核的态度。 在综合的考核指标体系中纳入考核部门协作的指标“协作完成收入额”，由公司高级管理层根据具体情况来决定该指标的权重、实际得分等。,针对的问题 设计方法 效果,我们的解决方法,公司对不
15、同业务部门（除营业部）的考核均以当年的利润完成情况作为核心目标，没有充分考虑到各部门不同的业务性质、战略地位及工作条件等。,避免了业务部门单纯追求利润的短期行为，从多方面综合对业务部门进行考核。 业务部门的发展能够体现出起在公司的不同战略地位。 多种考核指标相结合，减少了对不同业务部门之间考核不合理的现象。,综合考虑业务部门的考核指标。不仅考核业务部门的财务表现（如：“利润增长率”），也对其客户市场、员工发展等方面（如：“客户满意度”、“人均培训时间”）进行全面的考核。 区分对待不同的业务部门，设计不同的指标。例如对于经纪业务部门来讲，由于经纪业务是公司的传统业务，是公司的主要收入来源，因此对
16、其财务方面的考核主要是“利润完成率”等，但是对于资产管理部等公司的新兴业务部门，则还要同时考核其“收入增长率”等，以评估其业务的发展情况。,针对的问题 设计方法 效果,我们的解决方法,营业部的考核虽采用了不同指标的加权平均方法，但利润收入仍占大部分比重，对于各地营业部不同的发展阶段、市场环境、历史因素、竞争情况和居民收入等因素考虑欠周到。,考核营业部的指标更加完整。 因为不同营业部的同一指标权重不尽相同，因此体现了公司对不同营业部的政策。 减少了不同地区、不同营业部之间考核不公平的现象。,综合考虑营业部业务指标和管理指标两方面的表现，即不仅要考核其利润完成情况，也同时考核其是否遵守公司内外的有关规定、是否达到一定程度的客户满意度等。 结合不同规模、不同地区营业部的实际情况设计客观的考核制度，
