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1、北京大学总裁研修班绩效考评与绩效管理授 课 教 案一、绩效考评及其相关概念（一）绩效的内涵 -绩效是指工作主体在一定时间与条件下完成某一任务所取得的业绩、成效、效果、效率和效益。对于不同的工作主体来说，其绩效的定义是不一样的。对于政府机关而言，绩效是指行政管理人员在贯彻党的基本路线、履行职责的实践中的工作行为、表现及成果。（二）绩效的特点（1）绩效的“三效”性 -“三效”性是指效果性、效率性和效益性。效果性是指被考评者完成工作任务之后，取得了多少成果，取得了多好的成果，也就是绩效的外观形式；效率性是指在被考评者完成工作任务之后，成本和收益的对比情况；效益性是指被考评者的工作成果给自己、他人、集
2、体和社会带来的利益。“三效”性是绩效的基本特点，缺一不可。（2）绩效的多因性被考评者工作绩效的优劣不是由单一因素决定的，而要受制于主、客观的多种因素。通常来说，被考评者的工作绩效是其自身的激励、能力水平和环境因素相互作用的结果。（3）绩效的多维性工作绩效是被考评者工作结果的总称，包括态度、能力与业绩等多个方面。因此对于工作绩效需要沿多种维度、多个方面去进行分析和考评，才能得到有关绩效的真实评价。（4）绩效的动态性被考评者的工作绩效只是一段时间内工作情况的反映。由于激励状态、能力水平以及环境因素的变化，被考评者的工作绩效也会相应的发生变化。工作绩效并不是一成不变的，我们不能切不可凭已有的印象以僵
3、化的观点看待被考评者的工作绩效。我们要理解绩效的“三效”性、多因性、多维性和动态性，在进行绩效考评时要能以全面、客观、权变的眼光考察被考评者的工作绩效，有意识的防止片面、主观、僵化。（三）绩效的类型（1）整体绩效和个体绩效对被考评者进行工作绩效考评时要注意区分整体绩效和个体绩效。整体绩效是包括被考评者在内一个团队的整体工作成果，个人绩效是被考评者个人的岗位工作成果。我们不能把二者简单等同。（2）显绩效和潜绩效显绩效是那些看得见，摸得着的工作绩效。潜绩效是那些一时还不能表现出来但已经存在的工作绩效。（3）结果绩效和过程绩效 -结果绩效是指被考评者的工作结果，即国外所谓的“任务绩效（Task Pe
4、rformance）”。它是被考评者完成工作的结果或履行职务的结果，是被考评者对组织的贡献，或对组织所具有的价值，通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行考评；-过程绩效是指被考评者在工作过程中所表现出来的行为，即国外所谓的周边绩效，或者关系绩效（Contextual Performance）。（四）绩效考评-所谓绩效考评，是指考评主体通过科学的方法对被考评者的绩效进行一番调查研究，收集相关资料，依据考评标准体系作出客观评定的过程。绩效考评与绩效管理二、考评内容及其指标化设计（一）考评内容 态度。包括完成工作过程中所需要的工作态度、职业道德与性格特点；能力。包括完成工作过程中所
5、需要的知识、技能、经验与才能；业绩。包括任务完成情况、工作效率和工作效益。任务完成情况是指被考评者在一个特定时间内任务完成的质量和数量两个方面；工作效率是指被考评者在工作过程中，对组织及自身资源的利用效率。组织资源包括时间资源、物质资源（资金、设备）、信息（知识）资源及人力资源等等。（二）绩效指标体系设计对被考评者的考评，最终要落实到具体的指标体系上，这样才能保证对被考评者的考评具有科学、合理和可操作性。建立绩效考评指标体系需要完成两项基础性的工作，即考评指标设计和考评指标量化（如图1所示）。下面我们将依据肖鸣政教授现代人事考评技术及其运用第四章“人事考评指标体系设计技术”（中国人民大学出版社
6、，1997，P48-108）中相关的内容，具体介绍绩效考评指标体系的建立程序与量化技术。图6-1-1 绩效指标体系设计图-绩效考评指标是指绩效考评内容与标准相结合的具体表现形式或者操作化形式。一般来说，完整的指标结构包括考评要素、要素标志和状态标度。考评指标体系是整个绩效考评活动的中心与纽带。它把考评客体、考评对象、考评主体、考评方法与考评结果联为一体，同时也成为整个绩效考评工作指向的中心。绩效考评指标设计的关键在于考评标志与考评标度的设计。考评指标设计的方法包括要素拟定、标志选择和标度划分三个环节。（三）被考评者绩效考评指标设计范例下面我们参考肖鸣政教授现代人事考评技术及其运用中的“中层领导
7、干部考评指标案例”（P554），把它作为设计被考评者绩效考评指标体系的范例（见表1和表2）。 表6-1-1 考评指标体系量化表模块项目要素标志与标度赋分实际得分品性16分品德素养责任心消极被动，不负责任有一定进取心，工作积极性较高无论在顺境或逆境中，都有明确的奋斗目标，积极进取0.01.53.0意志性常依赖别人做决定，且态度不明确、不坚定一般有主见，但有可能苟同习惯势力丰富的阅历和经验使你极有主见，并能知错就改0.01.53.0性格素养应变性缺乏应变的常识和应有的自信心能应付一般的事变，神经系统的反应正常而平衡自信力和应变力强，有超人的自制力、勇气和机智0.02.03.0克制性对一切事物或消极
8、被动，或急躁好战虽有好战的一面，但善于隐藏尊重他人，坦率诚恳，易与人相处0.01.22.0批评表现批评过于直率，且喜欢否定一切态度较好，但让人感到难堪就事论事，且人被批评者心悦诚服0.01.53.0性格的成熟程度思想偏激，拿自己与别人滥加比较能较为豁达的对待一切事变有容忍和谅解的胸襟，有较强的辩证思维能力0.01.22.0能力50分开拓能力冒险精神基本没有，凡事小心谨慎有一定冒险精神，但还不够大胆敢冒风险，且承受能力强0.02.43.0果断、有魄力很不果断，遇事反复掂量，且不愿承担责任做决定时小心谨慎，但能当机立断，喜欢征求意见相当果断，但并不主观0.02.54.0有创造力几乎没有，喜欢按部就
9、班有一定创造力极富创造力，常有新招出现0.02.54.0人际关系能力与人交谈的能力只有在极需要的情况下才同别人交谈，比较孤僻比较热衷于交朋友，熟悉以后便很健谈非常懂得交际，并能激发他人的交谈欲望0.01.52.0与人相处的能力不会与人相处，常出现尴尬情景一般很平和，但处理和解决问题的能力不够非常善于与人相处，宽容大度，理解力强0.01.53.0受欢迎成度是没人接近，惹人讨厌的人志趣向上，但很平凡，不引人注目引人注目，且深受欢迎0.01.22.0协调合作能力职工之间隔阂较大，不能积极参与部门工作职工之间基本协调，有团结精神，但参与精神不够职工之间彼此了解，共同解决问题，且参与精神较强0.02.0
10、3.0激励能力 以合理的薪酬激励员工渠道不畅，职工没有积极性有一定制度，但没能充分发挥作用能充分激发职工的工作积极性，且公正合理0.01.83.0关心职工的工作与生活漠不关心较为关心，但常常没有切实的改进措施非常关心，且措施得力，职工普遍满意0.01.73.0奖励个人的绩效没有作用，被奖个人出境孤立有一定作用，但他人积极性不高作用很好，人人争取得到奖励0.01.63.0身心健康是否有慢性病 有严重的慢性疾病有一些轻度的慢性疾病没有0.00.61.0是否有紧张症有中度以上紧张症有轻度紧张症没有0.01.02.0自我评价缺乏自信心，对自己评价很低对自己肯定较多，但对未来不确定坚信自己的能力，并能不
11、断达到新的目标0.01.83.0待人态度很差，待人苛刻，喜欢逃避责任待人较为平和，宽容，但不能主动承担责任善待他人，并且遇事主动承担责任0.01.02.0满足感满足感极少，脾气暴躁，待他人苛刻，体会不到何为幸福有一定的幸福感，但不满足，待人较有礼貌感到很幸福，并能平等、宽容的对待他人0.01.22.0管理协调能力咨询式管理不征求其他高级管理人员的意见，独断专行能征求意见，但采纳不够能征求并积极采纳良好建议，人际关系良好0.01.22.0领导班子观点一致各唱其调，下属不知所措表面一致，实行中却暗中阻挠团结一致，积极争取最佳效果0.01.02.0 信息传递顺畅信息上下隔绝，领导只顾法令，不征求群众
12、意见下属有提建议的正常渠道，但效果不佳领导积极主动的征求群众意见，上下一致，团结进取0.01.02.0应变的灵活性体制与思想僵化，应变迟钝在新的情况面前犹豫不决，坐失良机积极、果断的适应变化，具有开拓精神0.01.12.0各部门的平衡各部门首脑各司其责，不及其他注意到平衡问题，但没能很好解决各部门在各自专业领域以及同整个组织之间维持良好的平衡0.01.22.0业绩34分对管理目标的把握对目标理解模糊，完全凭指令行事有一定理解，但不深刻完全理解，有清晰的轮廓0.01.2.0对部门发展趋势的预测没有远见，不能抓住机遇对发展趋势有所了解，但没有相应的措施不仅能预测，而且能确定主要问题采取措施0.01
13、.02.0对中短期战略的制定完全没有规划有一定规划，但科学性不强，且不能随机应变规划科学、合理，灵活性和适应性强，效果明显0.01.83.0对挥工作的有效指指挥工作混乱，令行不从工作一般能顺利进行，但效率不高，缺乏生气工作指挥明确、合理，工作效率高0.01.42.0对工作的检查无定期检查制度，工作无法改进制度不完善，不能有效改进工作定期检查管理的适当性和有效性，并做必要改进0.01.02.0组织管理和人员管理业绩15分对部门职责和权力的划分部门负责人不明白职权，职工不清楚归谁管理大致清楚，但界线不明确很清楚，各司其责，工作效率高0.01.53.0对晋升制度的设计 人员流动不畅，职工缺乏进取心，也得不到训练规定了提升的制度，但运行不佳每一部门的所有职位已形成一个提升的自然阶梯0.01.53.0
