项目整合管理

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1、一次性成功通过PMP认证 IT考证专家：王安 信息科技审计和咨询：CISA 、SFIA 项目管理类：PMP、高项项目管理师、监理师 信息安全类：CISSP、ISO27001 LA、国家注册ISMS审核员 IT服务管理类：ITIL Foundation、ITIL Expert、ITSS项目经理、授权讲师 七张国际认证证书、四张国内认证证书、两张国际授权讲师认证 第四章 项目整合管理 IT考证专家：王安 第01节整合管理概述 第02节制定项目章程 第03节制定项目管理计划 第04节指导与管理项目执行 第05节监控项目工作 第06节实施整体变更控制 第07节结束项目或阶段 第08节本章小结与回顾 第

2、09节本章典型题目演练和精讲 第01 节 整合管理概述 X整合是指协调与统一。项目整合管理是项目管理的核心，是为了实现项目各要 素之间的相互协调，并在相互矛盾、相互竞争的目标中寻找最佳平衡点。 X 在项目各分目标之间的整合，即范围、时间、成本和质量（多目标性）； X 在具有不同利益的各项目干系人之间的整合； X 在项目所需要的不同专业工作之间的整合； X 在项目管理的各过程之间的整合： 在不同过程的目的和方法之间做出折衷； X 在管理与技术工作之间的整合：管理工作、技术工作、商务工作等。 整合管理 包括识别、确定、结合、统一与协调各项目管理过程组内不同 过程与项目管理活动所需进行的各种过程和活

3、动。 整合管理通过项目资源的整合，将其他领域的相关要素有机地结合在一起，随着 项目沿着其生命周期演化，这些要素将围绕项目的目标而不断结合起来。 其特点：全生命周期、综合性、全局性。 启动规划执行收尾 采 购 风 险 沟 通 人力资源 质 量 成 本 时 间 范 围 项目整合管理 第01 节 整合管理概述 干系人 监控 项目整合管理 制定项目章程 制定项目管理计划 指导与管理 项目执行 监控项目工作 实施整体变更控制 结束项目或阶段 正式批准项目或项目 阶段 定义、准备、集成 协调所有子计划， 使其成为项目管理 计划 执行项目管理计 划定义的工作， 实现项目范围说 明书确定的项目 要求 监视和控

4、制项 目启动、计划、 执行和结束过 程，实现范围 说明书中定义 的项目要求 就可交付成果 和组织过程资 产，审查所有 的变更请求， 批准与控制变 更 最终完成所有 项目管理过程 组的所有活动， 正式结束项目 或项目阶段 第01 节 整合管理概述 X制定项目章程 项目工作说明书 商业论证 协议 事业环境因素 组织过程资产 输 入 专家判断 引导技术 工具与技术 项目章程 输 出 第02 节 制定项目章程 X它在项目执行组织与发起组织（或客户，如果是外部项目的话）之间建立起 伙伴关系。项目章程的批准，标志着项目的正式启动。 X项目章程经启动者签字，即标志着项目获得批准。可能因内部经营需要或外 部影

5、响而批准项目，故通常需要编制需求分析、商业论证或情况描述。 X项目章程是组织正式批准项目的文件。 X项目章程授权项目经理在项目活动中动用组织的资源。 X项目章程由项目所属的单位领导发布。 项目章程： 是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人需要 和期望的初步要求的过程。 第02 节 制定项目章程 X正式确认项目的存在没有项目章程就没有项目的存在 X规定了项目经理使用资源的权力（PMP考题中的主要考点） X明确了项目的粗略要求（范围，进度，成本，质量） X把项目与公司的日常运作联系起来 X多阶段项目中需要项目章程来正式启动一个新阶段 第02 节 制定项目章程 项目章程的作用 示例

6、v项目章程记录业务需要、对客户需求的理解， 以及需要交付的新产品、服务或成果，例如： 项目目的或批准项目的原因； 可测量的项目目标和相关的成功标准； 项目的总体要求； 概括性的项目描述； 项目的主要风险； 总体里程碑进度计划； 总体预算； 项目审批要求（用什么标准评价项目成功，由谁对项目成 功下结论，由谁来签署项目结束）； 委派的项目经理及其职责和职权； 发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。 第02 节 制定项目章程 项目章程的内容 示例 第02 节 制定项目章程 专家判断 专家判断 专家判断是有关专家根据自己的知识与经验对问题做出判断。 专家判断是最常用的工具与技术。 专家判断来自于

7、具有相应专业知识、专 业实践或培训经历的任何小组或个人。 专家判断来自项目执行组织的内部或 外部，项目团队内部或外部。 专家判断适用于一切管理和技术工作。 第02 节 制定项目章程 引导技术 引导技术 引导是指引导者运用适当的技术，给具有一定矛盾的一群人牵线搭桥，促进他们达成协议。 引导者通常不会明确表达自己的观点，而是一个中间人的角色。 引导技术包括：头脑风暴、冲突处理、问题解决和会议管理 X制定项目管理计划 PlanPlan 第03 节 制定项目管理计划 项目章程 其他过程的输出 事业环境因素 组织过程资产 输 入 专家判断 引导技术 工具与技术 项目管理计划 输 出 v项目管理计划合并与

8、整合了其他各规划过程所输出的所有子管理计划和基准。 v项目管理计划包括（但不限于）：项目所选用的生命周期以及各阶段将采用的 过程。 第03 节 制定项目管理计划 项目管理计划的内容 项目管理团队进行“剪裁”的结果，包括： X如何执行工作以实现项目目标。 X一份变更管理计划，用来明确如何对变更进行监控。 X一份配置管理计划，用来明确如何开展配置管理。 X如何维护绩效测量基准的严肃性。 X干系人的沟通需求和适用的沟通技术。 X为处理未决事宜和制定决策所需开展的管理层重点审查，以便审查相关内容、涉及程 度和时机把握。 基准的重要概念 项目基准包括(但不限于)：进度基准，成本绩效基准，范围基准， 也是

9、绩效测量基准。 基准是经过批准的、高层次的项目计划，以便作为比较的基础。 基准是一种特殊版本的项目计划。 项目管理计划一旦被确定下来，成为基准，就只有在提出变更请 求并经实施整体变更控制过程批准后，才能变更。 第03 节 制定项目管理计划 范围管理计划 进度管理计划 成本管理计划 风险管理计划 采购管理计划 沟通管理计划 质量管理计划 人员配置管理计划 里程碑清单 过程改进计划 成本基准 质量基准 范围基准 资源日历 进度基准 风险登记册 第03 节 制定项目管理计划 子计划包括： X 范围管理计划 X 需求管理计划 X 进度管理计划 X 成本管理计划 X 质量管理计划 X 过程改进计划 X

10、人力资源计划 X 沟通管理计划 X 风险管理计划 X 采购管理计划 X指导与管理项目执行 DoDo 第04 节 指导与管理项目执行 项目管理计划 批准的变更请求 事业环境因素 组织过程资产 输 入 专家判断 项目管理信息系统 会议 工具与技术 可交付成果 工作绩效数据 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 输 出 v具体活动包括（但不限于）： X 开展活动来实现项目要求； X 创造项目的可交付成果； X 配备、培训和管理项目团队成员； X 获取、管理和使用资源，包括材料、工具、设备与设施； X 执行已计划好的方法和标准； X 建立并管理项目团队内外的项目沟通渠道； X 生成项目数据（如成本

11、、进度、技术和质量进展情况，以及状态数据），为预测提供基础； X 提出变更请求，并根据项目范围、计划和环境来实施批准的变更； X 管理风险并实施风险应对活动； X 管理卖方和供应商； X 收集和记录经验教训，并实施批准的过程改进活动。 指导与管理项目执行的主要活动 第03 节 制定项目管理计划 指导与管理项目执行还需实施已批准的变更，包括： 实施已批准变更的三种形式 第03 节 制定项目管理计划 纠正措施预防措施缺陷补救 为使项目工作的未来期望绩效 与项目管理计划保持一致，而 对项目执行工作下达的书面指 令。 通过实施某项活动，来降低项 目风险消极后果的发生概率的 书面指令。 识别项目组成部分

12、的某一缺陷 之后所形成的正式文件，用于 就如何修补该缺陷或彻底替换 该部分提出建议。 会议 会议 会议是指导与管理项目工作、监控项目工作、实施整体变更控制和结束项目或阶段的工具。 会议既可以是面对面的，也可以是远程虚拟的。 在项目执行、监控和收尾过程中，需要定期或不定期开会。 第04 节 指导与管理项目执行 X监控项目工作 项目管理计划 进度预测 成本预测 确认的变更 工作绩效信息 事业环境因素 组织过程资产 输 入 专家判断 分析技术 项目管理信息系统 会议 工具与技术 变更请求 工作绩效报告 项目管理计划更新 项目文件更新 输 出 CheckCheck 第05 节 监控项目工作 第05 节

13、 监控项目工作 监控项目工作 v监督是贯穿于整个项目的项目管理活动之一，包括收集、测量和发布绩效信息， 分析测量结果和预测趋势，以便推动过程改进。 v持续的监督使项目管理团队能洞察项目的健康情况，并识别须特别关注的任何 方面。 监控项目工作过程关注： X 把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较； X 评估项目绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施，并推荐必要的措施； X 识别新风险，分析、跟踪和监测已有风险，确保全面识别风险，报告风险状态，并执行适 当的风险应对计划； X 在整个项目期间，维护一个准确且及时更新的信息库，以反映项目产品及相关文件的情况； X 为状态报告、进展测量和预测提供信息；

14、X 做出预测，以更新当前的成本与进度信息； X 监督已批准变更的实施情况； X 如果项目是项目集的一部分，还应向项目集管理层报告项目进展和状态。 X实施整体变更控制 项目管理计划 工作绩效报告 变更请求 事业环境因素 组织过程资产 输 入 专家判断 会议 变更控制工具 工具与技术 批准的变更请求 变更日志 项目管理计划更新 项目文件更新 输 出 ActionAction 第06 节 实施整体变更控制 项目变更是指在信息系统项目的实施过程中，由于项目环境或者其他原因而对项目 产品的功能、性能、架构、技术指标、集成方法、项目的范围基准、进度基准和成本基 准等方面做出的改变。 常见的引发变更请求的原

15、因如下： 含义举例 一个外部事件 市场环境变化，因为竞争对手举动引发的变更 产品范围定义的一个过失或者疏忽软件需求分析时，对某个模块定义不清楚 项目范围定义的过失或者疏忽原来考虑的项目实施方法，遇到了技术问题，不能如期执行 一个有增加值的变更市场研发出了新的材料，可以替代原来材料，而且成本低 应对风险的紧急计划或回避计划由于发生特定风险，需要调整项目计划 第06 节 实施整体变更控制 第06 节 实施整体变更控制 项目变更控制委员会（CCB） 项目变更控制委员会 （CCB）的职责 是决策机构，不是作业机构。通常，CCB的工作是通过评审手 段来决定项目是否变更，但不提出变更方案。 项目经理的职责

16、 响应变更提出者的要求，评估变更对项目的影响及应对方案， 要求由技术要求转化为资源需求，供授权人决策； 依据评审结果实施即调整项目基准，确保项目基准反映项目实 施情况。 整体变更控制包括下列管理活动： 1.确定是否需要变更或者变更是否已经发生 2.审查和批准变更请求 3.控制申请变更的流程，在发生变更时管理批准的变更 4.保证只实施经过批准的变更 5.仅允许被批准的变更纳入到项目产品或服务中，维护基线的完整，并维护项目产品或服务有关的 配置与规划文件 6.审查与批准所有的纠正与预防措施和建议 7.协调整个项目执行中的变更所带来的影响 8.将请求的变更全部影响记录在案 9.确认缺陷补救 10. 根据质量报告及相关质量标准控制项目质量 第06 节 实施整体变更控制 整体变更控制的活动 1 产生变更想法 2 PM